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Melissa Stratman

06 Dic, 2012
Follow Coleman!

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Éxito impulsado por valores

Durante seis años, el objetivo de Ron Yee era convertir la atención de salud en un valor superior, arriesgando los medios de subsistencia de su organización en función de la calidad de sus relaciones.

Yee, era Médico Jefe de los Centros Unidos de Salud en el Valle de San Joaquín del centro de California, y estaba decidido a construir una organización donde las relaciones fueran valoradas más que cualquier otra cosa, donde el personal y los pacientes fueran ambos atendidos y donde el concepto de fondo fuera la salud. ¿Parece extravagante e imposible? ¡Continúe leyendo!

Nota: Ron Yee, MD, MBA ha asumido desde entonces la función de CMO de NACHC, la Asociación Nacional de Centros Comunitarios de Salud. La siguiente es la historia de su trabajo en su CHC en su casa en el Valle Central de California.

Lo primero es lo primero: Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes)

El objetivo del Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes) es realizar cambios drásticos en la experiencia clínica del paciente. “El rediseño nos dio nueva energía y eficiencia y nos ayudó a pensar de manera diferente — a romper con nuestros viejos paradigmas”, dice Yee. “Amplió la visión de nuestro potencial y nos permitió construir una nueva visión para nuestra organización.”

El rediseño nos dio nueva energía y eficiencia y nos ayudó a pensar de manera diferente — a romper con nuestros viejos paradigmas

El Dr. Yee pasó nueve años en Centros Unidos de Salud antes de que fuera rediseñado, sólo atendiendo pacientes. Al igual que muchas organizaciones de atención de la salud, Centros Unidos de Salud estaba experimentando una fisura entre el lado médico de la organización y la administración. Los objetivos de los practicantes parecían no estar alineados con los de los administradores.
Durante esos tiempos difíciles, Yee hizo un análisis de flujo de pacientes como parte de su programa de MBA. En 1999, cuando el centro fue invitado a participar en una colaboración de Coleman Associates Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes), Yee era una opción obvia para el equipo. El estímulo del equipo redujo el tiempo de espera de 82 minutos a 37 en sólo seis meses. Dos meses más tarde, Coleman Associates invitó a Yee a ser miembro del equipo de expertos para otra colaboración y para entrenar a varios equipos de rediseño.

Esta experiencia le dio una familiaridad íntima con los detalles de Patient Visit Rediseño™. “Es mi vida”, dice Yee. Ha visto lo que el rediseño puede hacer — en su centro y en otros — y nunca volvería a la vieja forma de trabajo. “Tengo la enorme ventaja de haber visto los principios de rediseño demostrados una y otra vez a través de los años”.

¿Qué es el enfoque en el paciente?

Yee ha recorrido un largo camino desde la primera consulta de paciente que acompañó como un estudiante curioso. Su estilo de liderazgo se caracteriza por un enfoque primordial en los pacientes, desde las prácticas de facturación hasta el desarrollo del personal y el mantenimiento de la clínica.

“El enfoque en el paciente no se trata acerca de ganar dinero. Proporcionar una excelente atención de salud: es la meta”, dice Yee. “Es dar el mejor cuidado posible a nuestros pacientes, y siempre insisto en eso”.

En la mente de Yee, todo lo que Centros Unidos de Salud hace debe beneficiar a los pacientes de alguna manera. Es obvio que contratar y retener al personal más calificado es crítico. Pero otras cuestiones son igualmente importantes. ¿La remodelación de la clínica hará que el paciente se sienta más cómodo y mejore el flujo de trabajo? ¿Los diagnósticos del paciente serán más precisos si se compran determinados equipamientos? ¿Cómo puede el departamento de facturación servir mejor a los pacientes?

“Para mí, el enfoque en el paciente es una herramienta poderosa y mantiene todo lo demás en la clínica en el buen camino”, dice Yee. “Las cosas que no se relacionan con ese enfoque caen fuera de la senda”.

Entonces, ¿cómo es trabajar en un ambiente centrado en el paciente? “Es realmente divertido”, dice Yee. “Divertido y de alguna forma liberador. Mi objetivo es eliminar los obstáculos para que los proveedores médicos puedan atender a los pacientes. Los clínicos no tienen que preocuparse de ninguna otra cosa que no sean sus pacientes. Los médicos que salen de la práctica privada dicen que es una diferencia como de la noche al día. Es refrescante.”

Rostro humano de la medicina: Relaciones

La característica dominante de un centro de salud centrado en el paciente es el valor que pone en las relaciones. Un resultado natural de esto es que muchos miembros del personal han forjado profundas relaciones con sus pacientes. “He visto a los MA venir el sábado porque están quitando los puntos de sus pacientes después de una Sección-C”, dice Yee. “Vienen incluso fuera de sus horarios. Tienen una conexión real con sus pacientes.”

Los departamentos de facturación tienen un objetivo claro: obtener el pago de los pacientes por su atención médica. Yee lo ve un poco diferente. Si el departamento de facturación puede establecer relaciones con los pacientes, la experiencia del paciente se optimiza aún más. “No te olvidas del pago, pero eres razonable”, dice Yee. Él dice que algunos pacientes que tienen cientos de dólares en cuentas médicas pagan cinco dólares al mes porque eso es todo lo que pueden permitirse.

El comienzo de una hermosa amistad: Personal nuevo

¿Cómo Yee y otros mantienen la llama brillante del foco en el paciente? Es fácil mantener el horno encendido y ordenar el equipamiento, pero ¿cómo cuidar de algo tan intangible como la calidad de las relaciones? Yee dice que se tienen que buscar a las personas adecuadas para trabajar, independientemente de si son personal de línea, médicos o líderes.
Para Yee, el proceso de entrevista “veinte preguntas estándar” simplemente ya no sirve.

Un candidato puede verse bien en el papel, pero no compartir la pasión por el servicio en el núcleo de una práctica centrada en el paciente.

La única manera de saber si un candidato será el correcto, dice Yee, es observar y escuchar a lo largo de un día entero.

Yee pasa la mayor parte del día con el candidato, formando sus propias impresiones y recogiendo impresiones de otros. Al contratar a nuevos clínicos, los asistentes administrativos son las primeras personas con las que Yee interactúa. “Puedes aprender mucho sobre un candidato preguntando a tu asistente administrativo cómo era la persona cuando pensaba que no estaba siendo observada: ¿te ignoraba o simplemente pedía café, o te involucraba en una conversación y parecía interesado en la organización?”
Yee dice que hace preguntas a los candidatos sobre cosas aparentemente ajenas al trabajo médico. “Tenemos una hora o dos en el automóvil para conversar mientras nos dirigimos a los sitios clínicos. Le pregunto acerca de sus experiencias y cómo es su vida y luego simplemente escucho”. Yee quiere tener una idea de sus valores, quiénes son, no sólo cuánto saben acerca de hacer diagnósticos.

Al final del día, Yee le pide al candidato que cene con él y su familia. “Cuando los niños eran más jóvenes era realmente revelador”, dice Yee. “Si los candidatos trataban de jugar con mis hijos, era una buena señal. Quería ver cómo reaccionaban”, dice Yee. Dado que Centros Unidos de Salud tiene un modelo de práctica familiar, las buenas interacciones con los niños son críticas. Después de la cena, Yee le preguntaba a su esposa e hijos qué pensaban del candidato, y agregaba sus impresiones a su evaluación general de la persona.

Si los candidatos no parecían tener un buen ajuste, Yee no los contrataba, independientemente de sus credenciales. “Creo que la química es realmente clave”, dice Yee.

Una vez que Yee encontró al candidato correcto, dice que no es muy difícil hacer que esa persona acepte participar y trabajar dentro de los aspectos más refinados de una clínica rediseñada. “Si se contrata a la gente adecuada, no es necesario pasar mucho tiempo convenciéndolos del valor del servicio y de las relaciones. Pueden enfocarse en hacer que su práctica sea eficiente”.

R-E-S-P-E-T-O

Respetar al personal de Centros Unidos de Salud también significa cultivar sus habilidades. Muchas clínicas gastan mucho tiempo y dinero para encontrar y contratar a los mejores, pero pocos gastan los mismos recursos en retenerlos una vez que son contratados.
“Creo verdaderamente en el propio crecimiento”, dice Yee. “Tenemos un número de asistentes médicos que han regresado a la escuela y recibieron su título de LVN o RN y han vuelto a trabajar con nosotros. ¡Es excelente!” Cuando Yee decidió obtener su MBA, la organización dividió el costo de la matrícula con él 50/50. “Mi acuerdo era que me quedaría por lo menos tres años después de haber terminado. Eso fue ocho años atrás”, dice Yee riendo. “Ellos obtuvieron el valor de su dinero.”

El personal del centro también se siente respetado al ver que sus líderes trabajan lado a lado con ellos. Yee, un administrador, ve a los pacientes el 40% del tiempo y no elude las tareas menos deseables como la llamada o la noche y las horas de fin de semana porque “mi regla básica es que no voy a pedir a otra persona que haga algo que no haría yo mismo”, dice Yee. Un buen administrador es “alguien que se compromete con su trabajo y corre junto con el personal en el calor de la batalla”, dice Yee. “No estoy por encima de registrar los signos vitales de un paciente, o limpiar la habitación.”

“Continuamente subimos el gráfico de rendimiento cada año porque conservamos a las personas correctas”, dice Yee.

Hablemos de dinero

“Realmente creo que si en forma consistente nos enfocamos en los pacientes y cuidamos al personal, la parte comercial se hará cargo de sí misma”, dice Yee. Esto parece contrario a la intuición — ¿cómo puede una organización incluso comenzar a pensar en mejoras sin tener primero implementado el financiamiento? Yee dice que se necesita un poco de fe, pero cuando se insiste en la calidad tanto de las experiencias de los pacientes como del personal, el dinero nos va a acompañar. Pero eso no quiere decir que se deje de pensar en ello. Yee ha generado un pensamiento bastante creativo para hacer que todo funcione.

En general, los 25 proveedores médicos de Centros Unidos de Salud tienen un promedio de un poco menos de 3,0 pacientes por hora. Los proveedores que han adoptado con entusiasmo el rediseño, sin embargo, tienen prácticas que ven promedios tan altos como 3.9 pacientes por proveedor por hora.
“Yo quería mantener los centros de salud funcionando a plena capacidad”, dice Yee, quien se dio cuenta de que en promedio, dos proveedores por semana estaban ausentes debido a las vacaciones o CME. Yee realizó un experimento durante un par de meses y descubrió que el costo de contratar proveedores interinos para reemplazar a los proveedores ausentes fue más que compensado por los ingresos que de otro modo se habrían perdido debido a las ausencias. “Siempre habíamos creído que usar substitutos era financieramente inviable. Gestionar de acuerdo con los hechos es clave. Mucha gente hace suposiciones sin ningún tipo de datos. Ya no decimos, ‘no podemos permitirnos esto’, Ahora preguntamos: “¿Cómo podemos permitirnos esto? — y basamos nuestras decisiones en los hechos”.

Si constantemente se enfoca en sus pacientes y cuida de su personal, la parte comercial se hará cargo de sí misma.

Centros Unidos de Salud parece estar haciendo lo correcto financieramente. Los ingresos de Centros Unidos de Salud se han más que duplicado en seis años, de $ 10.095.113 antes de ser rediseñados a $ 21.023.941. Han aumentado sus consultas médicas y dentales de 94.700 a 134.397.

Han remodelado, ampliado o reconstruido todos sus sitios clínicos en los últimos dos o tres años, y han construido un nuevo sitio en Kerman, California. Han reducido su foco en las subvenciones, sólo pidiendo subvenciones para aumentar su misión en la práctica familiar. Han contratado a un talento financiero que no provenía de una experiencia de atención de la salud, porque entendieron el valor que tiene la contratación de expertos, independientemente de si tenían antecedentes en el área de atención de la salud o no. “Cuando se enfoca en las personas, tanto los pacientes como el personal, el producto es una atención de alta calidad, una organización que funciona sin problemas y un sólido concepto de fondo”, dice Yee.
“La gente lo entiende al revés — piensan,” si ganamos bastante dinero y tenemos beneficios, entonces podremos cuidar de nuestra gente y hacer las cosas que queremos hacer para mejorar nuestra organización”. Pero es exactamente al contrario. Yee aprendió una lección de Roger Coleman, Gerente General de Coleman Associates: “No salga a pedir dinero”, recuerda a Roger diciendo. “Sea reconocido por lo que hace excepcionalmente bien.”

El Gran Cuadro (realmente)

Para Yee, la vida en el centro de salud no es ajena a la vida en todas partes. Él tiene en consideración las lecciones que ha aprendido. Yee cuenta historias sobre personas que él conoce, que buscan el prestigio y la fortuna obsecadamente sólo para darse cuenta de que más tarde esas cosas no significan nada.

“Prefiero tener la confianza y ser respetado por el personal, antes que tener mucho dinero. La salud financiera va y viene, pero si no tienes el respeto y la confianza del personal, ellos se irán”, dice Yee.

Sin la lealtad y afecto del personal, sin el respeto y la preocupación duradera, el tejido de un centro de salud comenzará a deshacerse, los pacientes se irán y el dinero también se irá con ellos.

¿No es la excelencia a menudo sorprendente? Es tan simple, pero a menudo tan inesperado. ¿Incrédulo? Yee afirma que la prueba está los hechos. “Incluso las resistencias más francas que he conocido, una vez que tienen una idea de lo que estamos haciendo, se convierten en grandes partidarios”.

Escrito por Molly Weisse-Bernstein y Katherine Hickner
Coleman Associates

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