La Enfermería Táctica en acción
Hablo con muchas personas de enfermería en muchos centros de salud comunitarios en todo el país y seamos realistas, para muchas de ellas sus funciones trabajo actuales son muy frustrantes. A menudo están encadenadas a un teléfono o a cargo de la “resolver la crisis” del consultorio, cuando de hecho, hay algunas pocas crisis para tratar en la atención ambulatoria … a menos que el hecho de que todos los días aumente el número de ingresos ambulatorios superando los espacios de atención disponibles constituya una crisis. Las personas de enfermería son personal clínico maravillosamente calificado y educado que abarca desde personal de apoyo (por ejemplo, registro de signos vitales, derivación, aclaración de la prescripción) hasta proveedores médicos (por ejemplo, tratamientos de UA, educación, consultas rápidas). Sin embargo, los últimos años de contratación y colocación de RN en trabajos que están por debajo de sus capacidades han llevado a mucho personal de enfermería ambicioso a buscar la salida del trabajo clínico en el piso y eso es vergonzoso de ver. Si bien es ciertamente útil comprender lo que la Enfermería Táctica es desde un punto de vista conceptual, la amplitud de lo que implica este papel sólo puede ser comprendida viendo a al personal de enfermería táctica en acción — recorriendo el camino en sus zapatos.
Coleman Associates ha ayudado a varios centros de salud en la implementación de esta función de Enfermería Táctica con éxito. Una historia de éxito proviene de una clínica en el condado de Mendocino, California. Esta clínica primero decidió integrar a su personal de enfermería, cautelosa y estratégicamente en equipos durante un Coleman Rapid DPI.
Crear el jugador de equipo fundamental
Sus primeros pasos tentativos en la enfermería táctica comenzaron en pequeña escala después de reuniones de grupo de las RN con el mismo proveedor médico / MA / equipo de recepción de cada turno. El personal de RN identificó a los pacientes en la reunión, a los que podían ayudar durante el día realizando la reconciliación de los medicamentos, fijando la agenda para la consulta y proporcionando educación. A medida que el personal de enfermería aprendía más acerca de los pacientes de su equipo y sus necesidades, su papel táctico rápidamente se expandió y poco tiempo después ya estaban en marcha.
Fue crucial al comienzo que este personal de enfermería en particular fuera competitivo y enfocado en el paciente. Inmediatamente comenzaron a analizar los procesos que habían estado en vigor durante años, incluyendo el proceso del seguimiento de las inasistencias. En esta clínica, al igual que en muchos centros de salud comunitarios, a menos que los pacientes fueran marcados por el proveedor, el personal de la recepción simplemente enviaba a todos los que no se presentaban, una tarjeta postal informándoles que habían perdido su consulta, sugiriendo que llamasen para reprogramar. El personal de enfermería rápidamente reconoció que este sistema hizo que se perdieran pacientes y fue la causa de atención insuficiente. Se comenzó a llamar a aquellas personas que no se habían presentado directamente con el fin de llegar a programar otras consultas; lo hicieron explicando la importancia de las consultas en relación con las necesidades específicas de salud de cada paciente.
Mediante la implementación de estos y otros pequeños cambios, el personal de enfermería comenzó a funcionar como gestores de casos y representantes incansables de los pacientes de su equipo. Uno de los cambios más tangibles realizados por la enfermería táctica en esta clínica puede ser visto como su negativa a re-programar pacientes innecesariamente. En vez de ello, fueron creativos y tenaces y no dejaban de atender a ningún paciente, incluso si un médico estaba inesperadamente ausente — que es exactamente lo que sucedió el día en que la clínica iba adoptar completamente el proceso de enfermera táctica.
La verdadera prueba de habilidades y vigor
Dado que el personal de enfermería había aprendido a funcionar como gestores de casos, educadores y coordinadores, conocían bien a sus pacientes. En ese día en que iban a ejecutar un nuevo proceso, el clínico estaba inesperadamente ausente (dejando sólo un MD de jornada parcial en el equipo). En lugar de reprogramar a los pacientes de ese proveedor, el personal de enfermería asumió el horario de ese médico. Realmente mantuvieron la calma y no pidieron al personal de recepción que empezaran a llamar a los pacientes con el fin de reprogramar. En lugar de ello, fueron a trabajar como miembros expertos de este equipo de atención médica. A medida que cada paciente se presentaba, explicaban la ausencia del proveedor y le daban al paciente la opción de volver a programar o hacer una consulta rápida hoy. Los pacientes aceptaron realizar una consulta rápida. Ellos llevaron a cada paciente a una sala de examen donde revisaron la historia y los medicamentos, realizaron una evaluación de enfermería enfocada en el paciente y definieron la agenda para la consulta. La programación de la agenda para estas consultas implicó tener una conversación inicial para discernir las necesidades de los pacientes. Esto fue crucial en la comprensión de las prioridades de los pacientes y la determinación de la necesidad de una consulta enfocada en un proveedor médico.
El personal de enfermería también proporcionó a los pacientes educación y una explicación de las posibilidades de tratamiento, incluyendo los diagnósticos más comunes y los efectos secundarios. Actualizaron los medicamentos de acuerdo a los protocolos establecidos y contactaron a los especialistas directamente para los seguimientos y derivaciones. Cuando fue necesario, buscaron a un médico que estaba disponible con tiempo libre entre pacientes. El personal de enfermería luego presentó el caso del paciente en un informe de 30 segundos (que es parte de lo que Coleman llama el proceso “Coleman Team Dance (Danza del Equipo)”), que fue seguido por el clínico atendiendo al paciente en una consulta rápida, enfocada y bien planificada y con educación de 5 minutos.
Por supuesto, todo este proceso se inició dando al paciente la primera opción — el personal de enfermería recibía a los pacientes, explicaba por qué no estaban siendo atendidos por su proveedor ese día y ofrecía a los pacientes la opción de tener una consulta de enfermería y posiblemente una consulta enfocada rápida con otro proveedor médico. Todos los pacientes optaron por el proveedor alternativo y la consulta de 5 minutos. Como resultado, cada paciente atendido por un médico se tornó una consulta de proveedor facturable. Al emplear el pensamiento táctico, el personal de enfermería ayudó a desarrollar el equipo más “productivo”.
Los resultados
¿Y cuál fue el resultado final de este esfuerzo hábil y coordinado? El equipo trabajó en conjunto como un equipo de relevos bien entrenados, cada uno cumpliendo su función y marcándose entre sí para complementar rápidamente el rendimiento del miembro previo del equipo con el fin de garantizar la mejor atención centrada en el paciente.
El personal de enfermería mejoró la productividad y el alcance del equipo — pero no escatimando esfuerzos con el paciente, sino más bien mediante la integración de la atención en el equipo.
El primer día que ejecutaron este modelo, el médico de jornada parcial del equipo atendió 26 pacientes en 5 horas. Promedió 5 pacientes por hora (que equivale 5.2 pacientes por hora) a partir de una base existente de 2.4 pacientes por hora. Todas estas consultas eran facturables. Más importante aún, 15 pacientes que de otro modo hubieran sido reprogramados fueron vistos por una enfermera y, cuando era necesario, por un clínico. Recibieron un tratamiento de calidad y se programaron para el seguimiento adecuado de esa atención. Este es el uso óptimo de la enfermería táctica.
Y los pacientes no fueron los únicos ganadores de esta carrera; los miembros del equipo terminaron el registro de las historias y fueron a casa a tiempo. Esto fue en gran parte debido a que el equipo ayudó a compartir el trabajo de historias clínicas … trabajo que normalmente recae en el proveedor al final de la sesión clínica o del día. Este modelo resultó tan exitoso que el personal de enfermería de este equipo decidió seguir atendiendo a los pacientes de esta manera cada vez que los médicos estaban fuera de vacaciones o en licencias prolongadas.
Otros usos apropiados de la enfermería táctica en esta clínica incluyeron clínica de educación para diabéticos e hipertensos dirigidas por el personal de enfermería un día a la semana. Mientras una enfermera dirigía estas sesiones de educación, otra enfermera ayudaba con pacientes en el piso, los llamados pacientes programados, dando lugar al seguimiento de los pacientes establecidos. Este enfoque interdisciplinario de las consultas y la educación resultó ser gratificante para todos.
El enfoque de enfermería táctica asegura la continuidad de la atención entre proveedores y equipos, al mismo tiempo de evitar que la clínica caiga en el caos cuando se produce una ausencia inesperada / de último minuto de un proveedor o miembro del equipo, manteniendo también las metas de productividad del equipo. El éxito de este modelo proporciona un acceso óptimo para los pacientes, maximización de la autonomía y las habilidades del personal de enfermería, y la flexibilidad de tiempo, consultas y servicios dentro del equipo.
Como se puede ver cada persona de enfermería táctica es un líder, gerente y acompañante. Al igual que el equipo de relevo que depende de la participación activa de todos, la enfermería táctica requiere:
- un alto nivel de compromiso,
- flexibilidad y
- un buen ojo para controlar dónde está el equipo durante la carrera.
Dirigir requiere innovación y riesgo, manejar requiere la capacidad de persistir en el logro de las metas y acompañar requiere el deseo de contribuir productivamente al equipo. La enfermería táctica consiste en personas que asumen riesgos y se involucran de manera efectiva con una serie de participantes en el sistema de salud y hacen todo lo posible para lograr los mejores resultados para la clínica, el equipo y los pacientes.
Escrito por Laura Spindola, RN