Difundir el éxito

Cuando Mike Roybal, Director Médico del Roybal Comprehensive Health Center en el Este de Los Angeles, llevó a cabo el Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes) con su equipo el año pasado, era un escéptico asumido. Sin embargo, hoy en día, el centro Roybal es una historia de éxito indiscutible e incluso se muestra a las autoridades legislativas federales y estatales que lo visitan, como un modelo de atención de salud eficiente y de calidad.

Los equipos de Patient Visit Redesign™ diseñan rutinariamente modelos elegantes, eficientes y favorables para el paciente que se convierten en la forma de trabajo diario. Pero, ¿cómo traducir ese éxito de rediseño y hacer que funcione en otros sitios clínicos? ¡El Centro de Salud Roybal tiene la respuesta!

Clinic Cynic

“Cuando comenzamos el proceso de rediseño de consultas de pacientes, pensé que sería imposible obtener tiempos de ciclo (el tiempo total que un paciente está en la clínica desde el momento de la entrada hasta la salida) de menos de una hora”, dijo Mike Roybal, MD (sin relación con el congresista Edward R. Roybal a quien el centro debe su nombre). Siendo una clínica de red de seguridad, el centro de salud atiende a mayoría de pacientes hispanos, 95 por ciento de los cuales no tienen seguro. “Los pacientes solían llegar tarde a las consultas, y tomaba mucho tiempo reunir la información”, dijo Roybal. Con más de 92.000 consultas de pacientes todos los años, eso significó rápidamente un serio problema. Los tiempos de ciclo eran de forma consistente de más de 100 minutos.

“Patients were often late for appointments, and it took a long time to gather information,” Roybal said. With more than 92,000 patient visits each year, that very quickly added up to a serious problem. Cycle times were consistently more than 100 minutes.

La mayor sorpresa

“Pensé que sería imposible conseguir tiempos de ciclo inferiores a una hora”, dijo Mike Roybal, MD.

Al igual que todas las organizaciones de salud que participan en un rediseño de consultas de pacientes, el Centro de Salud Roybal comenzó por el seguimiento de los pacientes individuales. Los miembros del personal acompañaban a los pacientes desde el momento de entrada hasta la salida. Con precisión de un minuto, cronometraban una consulta desde la perspectiva de un paciente — tiempo de espera durante el registro, en el vestíbulo y la sala de examen, y el tiempo real de atención proporcionado por asistentes médicos, enfermeras y clínicos. “La mayoría de lo que aprendimos no fue tan sorprendente”, informó Roybal. “Sabíamos que pasábamos mucho tiempo en ciertas etapas, particularmente en el registro”.

“Lo que realmente nos sorprendió fue la cantidad de tiempo que los pacientes pasaban con los médicos, agregó. Un promedio de sólo cuatro a nueve minutos. Eso fue una verdadera revelación”, dijo Roybal.

Arremangarse

“Teníamos obviamente un de trabajo por delante”, dijo Roybal. La medicina familiar fue la primera clínica en someterse al entrenamiento de rediseño y el equipo estableció el objetivo de reducir los tiempos de ciclo a menos de una hora. Desarrollaron un nuevo modelo de visita al paciente y rediseñaron el proceso de consultas de los pacientes.

Los componentes clave del nuevo modelo incluían:

• Preparación anticipada. El pre-registro y actualización de la historia clínica del pacientes que se completa un día antes.
• Funciones de trabajo ampliadas. Los asistentes de enfermería ampliaron la atención de sólo tomar los signos vitales al seguimiento de la historia clínica y a obtener resultados de procedimientos existentes en las historias.
• Comunicación mejorada. Los miembros del personal recibieron walkie talkies que utilizan para mantenerse en contacto en todo momento.
• Equipos de Pacientes. La atención se diseñó alrededor del paciente, no de los procesos clínicos, y el personal formó equipos para atender todas las necesidades de esos pacientes.

Compartir el éxito

Los resultados de la clínica de medicina familiar fueron impresionantes. Después completar el proceso de colaboración de cinco meses en octubre de 2005, los tiempos de ciclo cayeron a sólo 38 minutos (a partir de los 103 minutos anteriores). La productividad aumentó a 2,8 pacientes por proveedor por hora en comparación con el nivel de productividad de 2 pacientes por proveedor por hora antes del rediseño.

Hasta la fecha, Roybal CHC ha implementado el rediseño en tres de sus áreas específicas, y se encamina rápidamente a rediseñar las tres restantes.

Sobre la base de este éxito y el acompañamiento de mayor nivel de satisfacción del paciente, el personal y los directivos de Roybal CHC estaban ansiosos por ampliar los cambios a otras áreas de la clínica.

Hasta la fecha, Roybal CHC ha implementado el rediseño en tres de sus áreas específicas, y se encamina rápidamente a rediseñar los tres restantes.

Y están manteniendo los beneficios originales que la Medicina Familiar logró en el proceso de colaboración correspondiente a la reducción de los tiempos de ciclo y el aumento de la productividad.

Llevar el progreso a otras clínicas

¿Cómo es que el equipo de Roybal lleva el éxito a otras clínicas? En primer lugar, ellos saben que el concepto no es una fantasía futurista. ¡Funciona! Tienen un modelo de rediseño probado, y han desarrollado un excelente método de entrenamiento. Pero su éxito comenzó mucho antes de esto y se basó en el hecho de estar bien organizados, asegurándose de que todos estuviesen bien informados sobre los objetivos del rediseño y de que estuvieran bien apoyados durante el entrenamiento.

Cuando se prepararon para implementar el modelo en la segunda clínica, Medicina de Adultos, se basaron en estas claves para el éxito:

• El conocimiento es poder. Desde el comienzo de la colaboración, el equipo de rediseño explicó las metas y estrategias al personal de la clínica en todas las áreas — Medicina de Adultos, Clínica de la Tercera Edad, Pediatría y así sucesivamente. Cuando fue la hora de que otras áreas clínicas fueran entrenadas en el rediseño, ya tenían algunos conocimientos básicos.
• La teoría del dominó. Todos sabemos que la gente cambia a diferentes ritmos. Aunque una vez que un cierto porcentaje de personas ha realizado el cambio (el punto de inflexión), es más fácil conseguir que otros también cambien. “Escogimos primero el área de Medicina Familiar para obtener el entrenamiento de rediseño, porque tenían la mayor proporción de proveedores médicos que estarían dispuestos a seguir adelante”, dijo Roybal. “Por eso tuvieron tanto éxito”. Roybal y sus directivos clave determinaron cuál sería la clínica siguiente para implementar el rediseño de consultas de pacientes y cuál sería el personal de esa clínica que “estaba más abierto a los cambios”. La Medicina de Adultos fue la primera clínica entrenada después del proceso de colaboración, seguida por la Clínica de la Tercera Edad. Siguientes: Pediatría, Clínica Especializada de Diabetes y Salud de la Mujer.
• Capacitación en el lugar de trabajo Para comenzar la implementación, el personal de la clínica listo para el entrenamiento, saltó de lleno a la tarea y llegó para trabajar a la ya exitosa Clínica de Medicina Familiar. “Por ejemplo, el personal de enfermería de la clínica de Medicina de Adultos trabajó en la clínica de Medicina Familiar durante una semana”, dijo Roybal. Con esta experiencia de primera mano, “sabían exactamente cuál era el proceso antes de que nos trasladáramos a la Medicina de Adultos”. Esta “revisión previa de rediseño” de una semana le permitió al personal reunir información real sobre el modelo antes de tener que realizar cambios en sus propios hábitos de trabajo.
• Mentores de todo el camino. “Para implementar el rediseño, los miembros del personal en cada clínica se sometieron a una sesión de entrenamiento por la mañana y por la tarde estaban atendiendo pacientes”, dijo Roybal. El personal de enfermería y el administrativo trabajaba en un equipo con un proveedor médico experimentado en el rediseño (generalmente el proveedor del equipo del rediseño original) y “trabajaba con él mientras atendía a los pacientes”, dijo Roybal. Explicó aspectos del modelo de rediseño durante todo el día. También tenían un entrenador en el sitio clínico, alguien que conocía el trabajo ya rediseñado. “Si se trataba de un empleado administrativo que estaba siendo entrenado”, dijo Roybal, “había un empleado con experiencia trabajando lado a lado. Los proveedores recibieron un entrenamiento similar. “El nuevo proveedor trabajaba con el personal experimentado”, dijo Roybal, “y el entrenador sería un proveedor experimentado que guiaría al nuevo proveedor a través del modelo”. De esta forma, cada nuevo equipo tenía apoyo hasta estar bien capacitado.
• Transparencia (compartir lo que está mal y lo que está bien). “No todo funcionó”, explicó Roybal. “Tuvimos algunos contratiempos y cierta resistencia por parte de proveedores clave”. Aun así, Roybal no mantuvo las noticias decepcionantes en secreto. Divulgó los datos a su personal incluso cuando los resultados no eran tan buenos como se esperaba. Eso logró dos objetivos. En primer lugar, estableció la confianza con el personal. En segundo lugar, eliminó la necesidad del control de daños que es necesario cuando las malas noticias aparecen — y es mejor ser consciente de ello. “Todos necesitan saber lo que está sucediendo”, enfatizó Roybal. “Y lo bien que lo estás haciendo, o si no lo estás haciendo bien, lo bien que no lo estás haciendo.”

(No tan secreto) Secretos del éxito

Mike Roybal dijo que comenzar con una base sólida era una gran ventaja. El equipo de capacitación en rediseño estaba bien organizado — tenía que estarlo. Para que el personal trabajara en diferentes clínicas, las fechas de capacitación tenían que establecerse con mucha anticipación.

Lo más importante, se dedicaron a hacer del rediseño una realidad. Las cosas no eran perfectas incluso así. “Si se alguna disfunción se presenta, ya sea con los individuos o con la organización en su conjunto, esto va a ser evidente muy rápidamente, y lo más probable es que le impida tener éxito”, dijo Roybal. “Por ello se debe asegurar el abordaje de estos problemas disfuncionales cuando aparecen o si ya se sabe de su existencia, se debe abordarlos de manera proactiva”.

Rediseñar los procesos de trabajo hará aparecer la ropa sucia.

“Es muy importante que la gente entienda que el rediseño de los procesos de trabajo hará aparecer la ropa sucia y desagradable”, dijo Mike Roybal

En Roybal CHC, descubrieron muchos problemas desagradables que necesitaban ser abordados, desde la competencia del proveedor hasta la llegadas tarde de los empleados y la resistencia del personal. Pero están tratando esos problemas de la manera en que se ocupan de todo, de frente.

Por suerte para los pacientes, un poco de ropa sucia no los asustaba.

Escrito Roger Coleman y Molly Weisse-Bernstein, Coleman Associates