ediseño de consultas de pacientes en Nueva York
Eche un vistazo a la Clínica de Salud Femenina Lincoln en el Bronx a principios de 2005. Largas filas de pacientes. El teléfono que nadie atiende. Gran cantidad de pacientes en la sala de espera, algunos esperando durante horas. ¿El tiempo total promedio que un paciente pasaba en la clínica? Ciento cuatro minutos. (Las consultas prenatales iniciales podrían extenderse hasta tres o cuatro horas.) No era muy agradable. Esta es la forma en que solía ser.
Pero luego, la Clínica de Salud Femenina Lincoln y Coleman Associates se unieron para implementar RealTime Redesign™ (rediseño en tiempo real). En este rediseño Real Time Redesign™, un equipo de rediseñadores de procesos de trabajo trabaja hombro con hombro con el personal y los directivos y juntos hacen cambios radicales centrados en el paciente en el lapso de una semana.
Los tiempos de ciclo se redujeron en más del 44% a 58 minutos en promedio, incluyendo las interminables consultas prenatales iniciales.
La productividad aumentó a 3,3 pacientes por proveedor por hora, en comparación con los 2,9 anteriores. A pesar de los excelentes resultados, Marcy Pressman, Directora Ejecutiva Asociada, se apresura a afirmar que el rediseño de consultas de pacientes “nunca es un proceso terminado. Es un esfuerzo continuo”. Ella continúa con humor, “Siempre vamos a luchar para mantener la espera, ya que estamos genéticamente predispuestos al exceso de espera”.
El continuo éxito del rediseño de la Clínica de Salud Femenina Lincoln se basa en tres elementos clave:
- Uso de datos para tomar decisiones tácticas;
- Rediseño del proceso de atribución de prioridades de la enfermería y
- Generar juntos un estrecho equipo de gestión.
Uso de datos para tomar decisiones tácticas
Los datos — en este caso, los tiempos de ciclo y la productividad — ayudan a los equipos de atención al paciente a evaluar la eficacia con que están trabajando. Un equipo de atención al paciente (PCT) en la Clínica de Salud Femenina Lincoln está compuesto por dos médicos y dos asistentes médicos, con una persona de recepción y una enfermera compartida entre dos PCT.
La misión es ver al 90% de todos los pacientes en 60 minutos o menos.
Si los tiempos de ciclo aumentan, el equipo de atención al paciente inicia la resolución de problemas para producir mejores resultados.
Los datos deben ser no sólo oportunos y fáciles de recopilar, sino también simples de calcular. La Clínica de Salud Femenina Lincoln utiliza un proceso muy sencillo.
Una persona de la recepción escribe la hora de llegada del paciente en una nota adhesiva y la pega en el formulario de mostrador del paciente. Este formulario de mostrador y la nota acompañan al paciente a la sala de examen, donde la nota se adhiere a la puerta de la sala de examen. Cuando se completa la consulta, la última persona que ve al paciente escribe la hora de salida en la misma nota. Esta persona calcula rápidamente el tiempo total del ciclo y pega la nota en una hoja de rotafolio que está colgada en la pared cerca de las salas de examen.
Cada equipo de atención al paciente tiene su propia hoja de rotafolio donde se colocan los tiempos de ciclo para cada clínico. Con este sistema, los tiempos de ciclo son siempre visibles, por lo que cada equipo sabe lo bien que está cumpliendo su objetivo de 60 minutos. Al final de cada sesión clínica, el tiempo de ciclo y los promedios de productividad son calculados rápidamente por cada equipo.
Debido a que los datos en bruto son tan evidentes, los equipos se inspiran para trabajar de manera más eficiente.
El deseo del personal de asegurarse de que el paciente no espere y la competencia amistosa entre los equipos de atención mantiene a todos involucrados. Cheryl Abraham, Gerente de Coordinación, dijo “Discutir los datos con los clínicos los hace interesarse y participar. Durante el día se tornan muy conscientes de lo que están haciendo”.
Las tendencias generales se analizan en reuniones mensuales con el personal. “Se ha convertido en parte de nuestra naturaleza enfocarnos en los tiempos de ciclo en esta clínica”, dijo Suyapa Villalobos, Jefa de Enfermería. Si los tiempos de ciclo aumentan, los directivos solucionan los problemas con equipos individuales de atención al paciente para volver a su meta de 60 minutos o menos.
Enfermería de acompañamiento rápido
Pamela Weisse, entrenadora de RealTime Redesign™, le preguntó a Villalobos: “Si tuviera una varita mágica y pudiera usar las habilidades de su personal de enfermería más plenamente, ¿qué cambiaría?” La idea excelente de Villalobos, la enfermera de acompañamiento rápido, ha sido un gran éxito. “El objetivo de la enfermera de acompañamiento rápido es identificar a los pacientes y los problemas que pueden ser tratados rápidamente sin hacerlos esperar, enviarlos a otra parte, o hacer que vuelvan en una fecha posterior”, dijo Weisse.
La enfermera de acompañamiento rápido (una RN, LPN o un asistente médico muy perceptivo) está estacionaria con una computadora portátil y un teléfono justo a la entrada de la clínica. Su trabajo es hacer una evaluación rápida de todos los pacientes que se acercan a la mesa de registro. Primero se dirige a aquellas personas que no tienen una consulta: pacientes que necesitan llenar un formulario, una prueba de embarazo, una inyección de RhoGam o un simple análisis de laboratorio. O pacientes que incluso pueden estar en la clínica equivocada, y sólo necesitan ser redirigidos. A pesar de que la enfermera de acompañamiento rápido fue implementada durante los últimos meses, “muchos pacientes van directamente a ella, sabiendo que puede ayudarlos”, dijo Eunice Ramírez, Gerente Coordinador Asistente.
“El objetivo es evitar que los pacientes esperen innecesariamente”, dijo Weisse
“… y especialmente para evitar que esperen para ver a un proveedor médico cuando pueden ser atendidos fácilmente por la enfermera”. Villalobos agrega: “En el pasado pondríamos a un paciente frente al consultorio sólo para que el médico le dijera que todo estaba bien. Esa era una consulta desperdiciada. Se desperdiciaba el tiempo de todos y, por supuesto, el tiempo del paciente en primer lugar, se veía comprometido.
La enfermera de acompañamiento rápido examina la sala de espera al menos una vez por hora, pregunta a los pacientes con los que todavía no ha tenido contacto y a través de una comunicación constante con la recepción y los equipos de atención al paciente, se asegura de que cada paciente sea atendido apropiadamente.
Esto no es un proceso de clasificación de prioridades. En lugar de gastar un tiempo precioso de enfermería en averiguar quién tendrá que cuidar de este paciente, como en un sistema de clasificación tradicional, la enfermera de acompañamiento rápido cuida a muchos de los pacientes directamente, y los pacientes no se escurren a través de las imperfecciones del sistema. “Todos hemos experimentado al paciente que se pierde en la mezcla”, dijo Villalobos, “el paciente que está aquí desde hace horas y que nadie se da cuenta que ha fue pasado por alto”. Desde la implementación de la enfermera de acompañamiento rápido, eso no sucede más.
El equipo de gestión
“La Clínica de Salud Femenina ya contaba desde antes con un fuerte núcleo de directivos”, dijo Weisse, “pero desde su rediseño, han aprendido a trabajar mejor en equipo”. Debido a que están dispuestos a observar sus relaciones y poner a un lado las diferencias personales, trabajan más eficazmente como un equipo.
El siguiente es un ejemplo. Suyapa Villalobos y Cheryl Abraham tienen personalidades fuertes y mucha pasión, y a menudo chocan. Marcy Pressman, Directora Ejecutiva Asociada, encontró una solución creativa: asignó a cada una de ellas días alternativos de la semana “para ser impetuosa”. Cuando es el día de Abraham para ser impetuosa, Villalobos pone objeciones. El resultado: menos enfrentamientos entre dos personas muy talentosas.
El equipo se reúne diariamente para anticipar los problemas antes de que surjan y encontrar soluciones para los problemas en curso. Abraham dijo que al reunirse diariamente, es posible “conseguir un buen impulso para el día”. Sin embargo, no confían en un único plan: “Siempre tenemos un plan de respaldo”, dijo Abraham, “en el caso de que uno falle tenemos algo más a lo que podemos recurrir”.
Abraham dijo que el equipo notó que los tiempos de ciclo aumentaban cuando no había un directivo en el piso. Así pues, como equipo han creado un horario para sí mismos. “Ahora alguien está siempre en el piso”, dijo Abraham. “Todos tienen todavía suficiente tiempo para hacer el trabajo de oficina, pero siempre hay alguien en el piso para asegurarse de que las cosas están funcionando sin dificultades.”
La Clínica de Salud Femenina Lincoln continuará sorprendiendo a los pacientes a través del rediseño de procesos no amigables para el paciente, equipos de atención al paciente que se autocorrijan y un equipo de administración en el piso.
“Los miembros del personal ven un cambio y los pacientes están realmente impresionados”, dijo Ramírez. “Si todo el mundo trabaja en conjunto, se puede lograr”.
Escrito por Molly Weisse-Bernstein
Coleman Associates