Transformar un centro de salud femenina de ‘bueno’ a ‘excelente’ en Florida
Para preservar el anonimato de este centro de salud y los nombres de los implicados en su transformación, todos los nombres y lugares reales han sido reemplazados por seudónimos.
¿Por qué la mejora drástica del rendimiento Rapid en el estado de Florida?
El centro de salud femenina en Florida era similar a muchos otros centros de salud en los Estados Unidos: era bueno, pero no era excelente. Tal vez haya oído hablar de Jim Collins, que acuñó esta frase. Es un escritor de negocios popular que descubre que la mediocridad persiste en demasiadas compañías de los Estados Unidos. Él dice: “Lo bueno es enemigo de lo excelente. Y por ese motivo es que tan pocas cosas se tornan excelentes.[1]”
Entendí este concepto muy bien, y no sólo porque soy un fan de Collins. Entendí el problema como un consumidor. Ya entré en demasiadas tiendas, restaurantes, aeropuertos, aviones, bancos, hospitales, etc. — donde nada era ‘horrible’ pero nada era ‘excelente’ tampoco. No había suciedad en las paredes o papel higiénico esparcido en los baños, pero tampoco me sentía totalmente satisfecho con mi experiencia. He sido testigo del enigma y visto sus efectos en la forma de complacencia y en última instancia, el servicio mediocre al cliente. Cuando no existe nada tan malo como para motivar a una empresa a cambiar, normalmente no lo hace.
El centro de salud femenina era el equivalente de una persona que necesitaba perder 15 libras como objetivo a largo plazo. Nada era desagradable, ningún informe negativo del médico … pero sabía que si no perdía las 15 libras ahora, sufriría las consecuencias en su sistema esquelético y cardiovascular en el futuro. Tenía la previsión de hacer lo que muchas compañías no tienen la prudencia de hacer. Este centro de salud llamó a Coleman Associates porque quería ser excelente.
Este artículo es una experiencia de cliente ‘Bueno a Excelente’ que realiza cambios transformacionales en el centro de salud femenina usando el método de mejora drástica del rendimiento (DPI™). El artículo detalla cuatro áreas clave que transformaron esta organización de Buena a Excelente:
- Primeras victorias operacionales y cuantificables
- Entrenamiento en el sitio clínico
- Revisión diaria de las estadísticas operativas también conocida como el Panel de Rendimiento
- El equipo de infraestructura
¿Qué nos dijeron los datos?
Antes de ingresar a un centro de salud para un realizar un proceso Rapid DPI, revisamos los datos de referencia y otros documentos, tales como los planos de planta, para familiarizarnos con el sitio clínico y su punto de partida. Este trabajo de inteligencia cuenta una historia por sí mismo. Nuestro trabajo es investigar la causa de estos números y entender el impacto real en la experiencia del paciente. Los números son un excelente punto de partida y ayudan a dar al centro de salud una línea de base. Es como subir a la balanza antes de un programa de pérdida de peso. Ayuda a saber dónde se está comenzando, para motivarlo a establecer la meta de perder las 15 libras.
Los datos básicos
¿Cómo se define “Bueno”?
Cuando las puertas de la clínica se abrieron ese lunes por la mañana, pudimos observar un tiempo de demora significativo entre la primera consulta y la hora en que el primer paciente fue atendido por el médico. Las puertas se abrieron a las 10:00 y después de que los pacientes se registraron estaban de vuelta en la sala de espera a las 10:05 listos para su consulta. O eso fue lo que pensamos. Después de que el paciente se registró, el personal de la recepción pasó unos 10 minutos verificando la elegibilidad del seguro e ingresando la información demográfica. Luego, se puso una historia clínica en una papelera en la parte de atrás de la zona de recepción. En definitiva, nuestro equipo observó que el primer paciente fue devuelto a las 10:17 … , eran las 10:23 y todavía deambulaba y el médico todavía no estaba en la sala de atención. ¡Arggg! Eso es nada menos que 23 minutos entre el momento en que las puertas se abren y que el primer paciente es atendido por el clínico. Ya estamos pensando que si fuéramos ese paciente, nos estaríamos preguntando, ‘¿por qué llegué a tiempo a mi hora de consulta, sólo para esperar 23 minutos para ver a mi proveedor médico?’
Desde el punto de vista administrativo de la clínica, 23 minutos ya es una consulta y media atrasada. Significa un paciente y medio que no pudo ser atendido debido al inicio demorado. Aunque se podría argumentar: 23 minutos no está mal … ¡diablos!, en ER esperamos una hora antes de ser devueltos a la sala de espera. ¿una espera de 23 minutos no es buena lo suficiente? Sí, 23 minutos está bien. ¡Pero no es excelente! Nuestro equipo ya podía observar algún margen de mejora posible.
A continuación, observamos un flujo de trabajo discontinuo entre el personal de enfermería practicante (NP) y los asistentes médicos (MA). La NP, Kathy, estaba trabajando fuera de una sala de orientación sin uso, en un largo pasillo, mientras que los MA estaban estacionados en la parte trasera de la zona de recepción. Pudimos observar poca o ninguna comunicación entre los MA y el clínico, lo que en definitiva dejaría a Kathy sin instrucciones antes de entrar a la sala de exámenes. Ella había leído la historia clínica electrónica (EMR por sus siglas en inglés), agregando más minutos preciosos a la consulta y por ello, en última instancia, comenzó nuevamente la consulta desde cero, “¿cuál es el motivo de su consulta hoy?” Bueno, ¿el paciente no acabó de decirle al MA? Esto dejaría al paciente pensando: “¿ustedes no se comunican?”
Más tarde, por la mañana, observamos algunos otros problemas que eliminarían los inconvenientes para las pacientes: por ejemplo, programar una consulta futura para un servicio como un DIU (dispositivo intrauterino) que podría ser abordado en la consulta actual. Si la paciente sabe que desea el DIU, ¿por qué necesita dos visitas para obtenerlo? Además, las implicaciones de esta demora podrían ser significativas para que la paciente evite el embarazo no deseado.
Llegar a ser excelente
A lo largo de los próximos tres días aproximadamente, nuestro equipo recomendaría y ayudaría a implementar 15 recomendaciones diferentes que estaban específicamente relacionadas con la mejora de la experiencia del paciente y las medidas operativas relacionadas.
El primer día, trasladamos la estación de trabajo del MA más cerca del clínico. Luego, entrenamos un nuevo flujo de trabajo entre el proveedor médico y el MA llamado “Danza del Equipo” y enseñamos a la recepción a preparar la llegada del paciente realizando el trabajo antes del mismo ingresar al edificio, en contraste con la situación anterior donde ese trabajo se realizaba después del paciente llegar a la recepción. Esa recomendación solamente, mover la verificación de la elegibilidad y la demografía del paciente antes de la llegada del mismo, redujo el tiempo del ciclo en 10 a 15 minutos. Ahora los pacientes no tenían que esperar tanto tiempo en la sala de espera antes de su consulta real.
Primeras victorias
Al segundo día, los resultados mejoraron radicalmente. Con el entrenamiento práctico, esta institución en la Florida registró un disminución de 42% en el tiempo de ciclo. ¡Su promedio de 102 minutos de tiempo de ciclo disminuyó a 59 minutos en promedio!
Obtener una victoria en 24 horas es clave para conseguir que el personal acepte el “tren del cambio” en un centro de salud que desea cambiar de “bueno a excelente”. Una vez que el personal pueda ver los efectos de sus esfuerzos de cambio y, lo que es más importante, sentir esos efectos, eso ayudará a asegurar que el cambio se repita y se mantenga. También es psicológicamente importante mostrar al personal que lo bueno no es excelente. Cuando se sienten caer los jeans, sabes cómo se siente haber perdido cinco libras … Una vez que sientes correr la endorfinas después de una buena carrera, empiezas a anhelarla. Los resultados del segundo día fueron el equivalente a una carrera de cinco millas que dejó al personal cansado, lleno de endorfinas y orgulloso. También ayudó a que el liderazgo acepte mantener el cambio de sus “asientos en el autobús”.
Brian, Jefe de Proyecto para el DPI Rapid en Florida, dijo: “”Normalmente soy un negador.. No esperaba ver los resultados drásticos que estaban en el título mismo de la cosa real (DPI) …. Y ser capaz de verlos el primer día fue algo muy importante. Fue enorme para conseguir convencer al personal y adherir al proceso y es prueba fehaciente del impacto de este proceso a partir del primer momento que atraviesas la puerta”.
Y ahora era el día dos y grandes pasos se habían logrado. Ahora, la pregunta es, ¿cómo ayudamos a infundir la motivación para mantener estos cambios? ¿Qué hará el personal una vez que terminemos el día cuatro? ¿Seguirán implementando los cambios sin nosotros?
Entrenamiento de seguimiento
El resto de la semana del Rapid DPI se enfocó en capacitar entrenadores internos para sostener los cambios desde adentro. ¿Qué es un entrenador interno? Es alguien que trabaja para el centro de salud entrenado por Coleman Associates para capacitar y sostener los nuevos hábitos que el personal acaba de aprender y corregir viejos hábitos cuando y si se presentan.
Trabajamos con dos entrenadores internos, Brian, el líder del proyecto y Annabelle, entrenadora de personal. Los miembros de nuestro equipo de Coleman trabajaron con Brian y Annabelle para capacitarlos para entrenar en la clínica. Los capacitamos sobre cómo entrenar como lo hacemos nosotros mismos. Les enseñamos a observar cuidadosamente al personal y luego ofrecer elogios cuando un nuevo hábito o flujo de trabajo se realiza con éxito sin ser exigido. Entonces nos aseguramos de que ellos presionasen y recordasen al personal acerca de los nuevos procesos que aún no habían interiorizado. Este tipo de entrenamiento es lento y frecuentemente molesto para el personal; sin embargo, es eficaz y por eso lo usamos. Es como tener un entrenador en la cancha de baloncesto o un entrenador personal controlando tus abdominales. El entrenador se asegura de que se está siguiendo la forma correcta y de que se ejecuta el número correcto de ejercicios antes de pasar a las flexiones.
¡Una excelente señal de entrenamiento es cuando se puede volver sobre el tema, manteniendo el foco y él o ella ejecuta el nuevo hábito de todos modos! Si el personal puede llevar adelante el nuevo hábito sin pensarlo o hacerlo de forma automática, esos nuevos hábitos se están consolidando. Capacitamos al Entrenador Interno para reflexionar algunas veces, pero siempre con un buen criterio observando a la persona que está siendo entrenada.
Una vez que Brian y Annabelle fueron entrenados, sabíamos que el sitio clínico tenía un fuerte apoyo para observar atentamente al equipo durante los próximos 60 días. Más tarde, en las siguientes dos semanas, Brian y Annabelle capacitarían a otros ejecutivos y líderes clave para entrenarlos como ellos mismos lo habían hecho. ¿Qué hizo el personal los demás días de la semana cuando nadie estaba allí? se preguntará. El personal registró sus resultados y los líderes se controlaron entre sí … todos los días. Ellos percibían la excelencia ahora y no podían dejar que los resultados volvieran a “lo suficientemente bueno”, es decir, a más de 60 minutos de tiempos de ciclo.
El equipo de infraestructura
Un componente clave del éxito de este centro de salud femenina fue la participación de su equipo de liderazgo. Puedo decir con toda honestidad que este centro de salud femenina no habría sostenido sus beneficios iniciales de una semana sin la supervisión, el estímulo, los elogios, la crítica y la participación de sus líderes. Llamamos a este grupo de líderes el “Equipo de Infraestructura” o Equipo-I, para abreviar.
El Equipo-I consistía en ocho miembros de sus líderes más importantes, incluyendo el CEO y COO. Este grupo tenía un emprendimiento importante por delante y lo acometieron al mismo tiempo que también dirigían otros once centros de salud en su organización. Pero este grupo estaba comprometido. Ya habían invertido mucho tiempo y dinero en este proyecto y les dijimos que para sostener esta transformación, su trabajo estaba recién comenzando.
Recomendamos que el Equipo-I fuera al centro de salud al menos una vez por semana. También se les pidió que recibieran llamadas de entrenamiento semanales todos los viernes para revisar los datos. Cada semana, me uniría al Equipo-I telefónicamente para analizar sus resultados de fin de semana. A menudo, las empresas piensan que son “lo suficientemente buenas” porque revisan informes trimestrales o mensuales. Por el contrario, las empresas excelentes tienen sus dedos en el pulso en todo momento. Revisan los datos en tiempo real. Y los revisan con un enfoque y un objetivo específicos: poner el freno o elogiar en forma instantánea y específica por un trabajo bien hecho.
Cada semana, revisaríamos lo que había sucedido para evaluar si los resultados se estaban distorsionando o no. Esto nos diría si el centro estaba manteniendo el modelo que les habíamos ayudado a poner en práctica esa primera semana de Rapid DPI. Las llamadas de conferencia comenzaron con alguien que se ofrecía como voluntario para tomar notas y leer los datos en voz alta. Al principio íbamos de un archivo Excel de Google Drive a informar los números de cada sesión. Luego, alrededor de 6 semanas después, le pedimos al gurú de datos de la organización y del Excel destacado, que construyera algo que permitiera una historia visual, algo que llamamos Panel de rendimiento. Ya sea que se tratase de números en bruto o una línea de tendencias, alguien iba a leer los datos y luego me gustaría instruir al equipo para reaccionar ante ellos: “¿cuáles son sus impresiones?, ¿qué es lo que está funcionando?, ¿qué es lo que no está funcionando?” A partir de ahí se produciría un diálogo enriquecedor con intromisiones ocasionales por mi parte como entrenador. El equipo entonces decidiría quién iba a traer el café al centro de salud al día siguiente o asumir la carga de la escritura de la ficha de evaluación. Ya sea elogiando o averiguando lo que estaba ocurriendo exactamente con una sesión clínica específica, este equipo se puso a trabajar y descubrió un plan de acción.
Brian de este centro de salud describió estar en el Equipo-I como “todo incluido”. Dijo, “Se necesita conocer a todo el mundo. Desde Finanzas a TI. Recaudación de fondos, asuntos públicos, todos hablamos de ello. Todos necesitan conocer el valor del proceso de DPI. Al principio necesitas que todo el equipo ejecutivo adopte la idea. Si no los involucras a todos, (se siente como una exageración al principio), no será tan exitoso “.
Y eso es lo que sucedió. Las llamadas telefónicas semanales, el constante apoyo en el sitio clínico y el entrenamiento fuera de horario de Coleman Associates mantuvieron sus resultados y el foco. Patrick Lencioni, un popular escritor de negocios y autor de Five Dysfunctions of a Team, (cinco disfunciones de un equipo), dice que el enfoque más importante que las empresas y los equipos pueden tener es el enfoque en los resultados: “Un equipo funcional debe hacer que los resultados colectivos del grupo sean más importantes para cada individuo que los objetivos individuales de sus miembros.[2]”
En su visita final al sitio clínico, lo que llamamos la “visita de corolario”, este centro de salud femenina en Florida celebró el logro de resultados significativos. Después de 73 días hábiles sus datos finales fueron impresionantes:
Datos de corolario del Rapid DPI™ (73 días hábiles a partir del comienzo)
El último día que estuve en el centro de salud, el equipo piloto central de Kathy, Annie y Luz logró resultados increíbles. En un turno tuvieron un tiempo de ciclo de 35.22 minutos, un 8% de índice de inasistencia y atendieron 2.45 pacientes por hora. ¡Eso es lo que yo llamo excelente! Incluso nos dieron una revisión positiva en Yelp en el medio de su DPI. Y así lograron su objetivo final: un agradecimiento proveniente de los pacientes al final de la jornada. La revisión de Yelp decía:, “Hice mi consulta por teléfono, súper fácil. Fui al local equivocado y les notifiqué con antelación que llegaría tarde. No esperé por mucho tiempo. El asistente médico se encargó de mí, estaba haciendo un análisis de STD. Fue muy amable y atenta, sentí que me estaban atendiendo con sinceridad.”
En la actualidad: 3 meses después
Ahora es junio de 2016 …. tres meses después de su visita corolario final en marzo de 2016. Llamamos a Brian para ver cómo iban las cosas para verificar aquello que pudiera haberse “atascado” y para preguntar sobre los resultados del centro de salud.
Brian dijo que el equipo aún se reúne regularmente para revisar los datos, ambos equipos. El equipo de DPI en el centro de salud se reúne, al igual que el equipo de infraestructura. Brian nos dijo: “Ahora miramos nuestros datos en una ficha, en un panel de rendimiento. Nos permite conocer la perspectiva total. Si tenemos RVU realmente buenos o si el índice de inasistencia es bajo, ahora nos permite ver todo desde una perspectiva más amplia y en tiempo real. El panel fue resultado del DPI. Teníamos los datos, pero no lo veíamos con tanta frecuencia, y no lo evaluábamos de la misma manera. No estábamos mirando los tiempos de ciclo o tendencias de una manera oportuna. Ahora lo hacemos”.
Y así, un buen centro de salud aprendió a convertirse en excelente. Una excelente compañía, dice Collins, puede tener ocasionalmente días malos. Una excelente compañía “no es una función de la circunstancia. La excelencia al final de cuentas, es en gran medida una cuestión de elección consciente, y disciplina [3].”
Este centro de salud femenina de vez en cuando se tropieza con obstáculos en el camino. A veces vuelven a entrenar o se concentran cuando los resultados se deforman de alguna forma. Pero, conocen lo que es excelente y todos los días siguen trabajando para llegar a ese punto utilizando los procesos y la infraestructura que establecieron durante la primera semana.
Nota del autor: Un mes más tarde recibí un panel de rendimiento actualizado proveniente Brian. Los siguientes son sus resultados más recientes:
Resultados actuales: 4 meses después del corolario
[1] Collins, James. “Good to Great (bueno a excelente): Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t.” (Por qué algunas empresas consiguen dar el salto y otras no) New York, NY. Harper Collins, 2001.
[2] Lencioni, Patrick. Five Dysfunctions of a Team (Cinco disfunciones de un equipo): A Leadership Fable (Una fábula de liderazgo). San Francisco, CA. Jossey-Bass, 2002.
[3] Collins, James. Good to Great (bueno a excelente): Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. (Por qué algunas empresas consiguen dar el salto y otras no) New York, NY. Harper Collins, 2001.