Creación del hogar de atención para los indigentes sin techo

“A veces pensamos que la pobreza es sólo tener hambre, no tener ropas ni hogar. La pobreza de ser indeseado, no amado y desatendido es la mayor de las pobrezas”.
– Madre Teresa (1910-1997)

Breve historia

Al igual que muchas clínicas con alta demanda, el Centro de Salud para los sin Techo de Albuquerque (AHCH) estaba abarrotado, hasta el tope. Temprano cada mañana, una larga fila de pacientes se reunía en la puerta principal antes de que la clínica abriera. A menudo se tardaba más de una hora para registrar e ingresar a estos pacientes.

Las esperas prolongadas para ver a los médicos eran rutinarias, con los pacientes pasando, en promedio, más de 2,5 horas en la clínica para completar sus visitas.

Antes del entrenamiento de rediseño, la visita promedio de los pacientes era de 2,5 horas.

Las consultas de los pacientes que deberían ser rápidas, como las lecturas de pruebas de piel TB o las inmunizaciones pediátricas, a veces tomaban todo el día. Los pacientes se clasificaban de forma rutinaria y a menudo, aquellos con necesidades menos urgentes se rechazaban al final del día y se les pedía que regresaran al día siguiente. Al día siguiente sería como Yogi Berra dijo una vez: “Es deja vu, todo otra vez”.

Ingresar al programa Patient Visit Redesign™

En junio de 2001, el Centro de Salud para los sin Techo de Albuquerque contrató a Coleman Associates para dirigir la clínica a través de un programa de Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes). El personal del AHCH, con la guía de un entrenador de Coleman Associates, seleccionó un equipo de rediseño de cinco miembros. A lo largo de los próximos meses, este pequeño grupo, con el apoyo activo de directivos y del personal, transformó radicalmente la forma como AHCH atendía a los pacientes. “Conseguimos un estupendo modelo”, dijo el miembro del equipo, Jeff Olivet. Y, sí lo hicieron, con toda seguridad.

El equipo de rediseño Equipo Innovación, rápidamente observó todos los procesos de trabajo de la clínica con nuevos ojos, examinando todo lo que hacían con el objetivo de hacer que cada paso en la consulta fuera más amigable con el paciente. “No creo que alguna vez hayamos perdido el foco, o perdido la expectativa, en términos de crear el modelo. Nos acercamos a nuestra tarea con un sentido de descubrimiento todos los días, con nueva creatividad y con una mentalidad centrada en el paciente”, dijo Olivet.

• Los equipos de atención al paciente de AHCH [un equipo de atención al paciente es un equipo multidisciplinario y multifuncional en el que los proveedores médicos, el personal de enfermería y el personal de apoyo trabajan en estrecha colaboración para asegurarse de que los pacientes reciben todo lo que necesitan], fueron particularmente exitosos eliminando las jerarquías clínicas tradicionales. En lugar de los miembros del personal no hacer más que lo que se estipulaba en sus descripciones de trabajo, entendieron que estar en un equipo real significaba hacer todo lo necesario, independientemente de la posición oficial de cada uno. “Una enfermera o un abogado de pacientes o un proveedor médico vendría a buscar al paciente”, dijo Olivet. “Fuimos muy fluidos de esa manera; podría ser cualquier persona que estuviera libre para recibir al paciente, durante todo el día.”
• El Equipo Innovación comprendió la importancia de iniciar a tiempo todos los días, e implementó una cuenta regresiva para toda la clínica. A través del sistema de intercomunicaciones de la clínica, contaban los minutos hasta las 8:00, momento en el que se abrirían las puertas. Una vez que la clínica estaba en sesión “todas las manos estaban en la masa”: Los proveedores, las enfermeras, los asistentes médicos y los administradores de casos estaban allí en la sala de espera, listos para recibir a los pacientes y llevarlos a las salas de exámenes. Esto creó un gran entusiasmo y un sentido de urgencia para comenzar cada día a tiempo, todos los días.
• Comúnmente se cree que la población de los sin techo es incapaz de mantener el compromiso con las consultas, por lo que el AHCH era en gran medida una clínica ambulatoria. Como parte del rediseño de consultas de pacientes, el Equipo Innovación experimentó programar las consultas de los pacientes. Sorprendentemente, encontraron que su población de pacientes no era diferente de cualquier otra y tenían la mismo índice de inasistencias de cualquier otra clínica, siempre y cuando las consultas no fueran hechas con mucho más de dos semanas de anticipación. El Equipo Innovación desafió uno de sus prejuicios y obtuvo excelentes resultados: Esa larga fila de pacientes que esperaban para entrar en la clínica cada mañana desapareció.
• Una de las mayores innovaciones en el AHCH fueron las consultas — un proveedor médico y una persona de apoyo de enfermería (RN, LVN o MA) trabajaban estrechamente y en forma orgánica durante la consulta del paciente. El proveedor y la persona de apoyo de enfermería estaban en la sala de examen juntos durante toda la visita.
• Esto significaba que el proveedor podría centrarse totalmente en el paciente, mientras que la persona de apoyo de enfermería se encargaría de todos los problemas y las necesidades que inevitablemente surgirían. “En ciertas visitas había tareas específicas para la persona de apoyo de enfermería, como por ejemplo, un examen GYN”, dijo Olivet. “En otros tipos de consulta la enfermera podría estar midiendo signos vitales mientras el médico comenzaba a generar la historia clínica.

“La persona de apoyo de enfermería era parte ejecutora y parte consultora estratégica, anticipando lo que sería necesario a continuación. Podía salir de la sala de examen para conseguir los suministros necesarios. Podía preparar o administrar inmunizaciones, llenar formularios, extraer sangre, lo que fuera necesario, eliminando la espera innecesaria del paciente”.

Esta disposición aumentó considerablemente la eficiencia del proveedor médico. Dado que el proveedor fue capaz de centrarse totalmente en el paciente y no en la cantidad de otras distracciones, el paciente recibió mejor atención.

• Muchos equipos de rediseño tienen un encargado de flujo en la recepción, o un coreógrafo de consulta del paciente, cuyo trabajo principal es saludar a los pacientes y dirigirlos al equipo de atención apropiado. El encargado de flujo del Equipo Innovación, no sólo era alguien saludando al paciente, sino que de hecho utilizaba su experiencia clínica para asegurarse de que cada paciente fuera debidamente atendido por la persona apropiada. A veces esto significaba cuidar las necesidades del paciente sin que el paciente necesitara ser visto por un proveedor médico. Y muy importante, ya que el Equipo Innovación se dio cuenta del enorme valor de un encargado de flujo en la recepción, no se esperaba de él que dividiera su atención con otros deberes. Era capaz de mantenerse táctico y estratégico, y esto fue muy beneficioso para los pacientes.

 Conclusión

Después del rediseño, el promedio del tiempo de ciclo se había desplomado a 74 minutos — menos de la mitad de la situación anterior al rediseño, y para muchas consultas de pacientes esto incluyó servicios sociales adicionales que los pacientes no estaban recibiendo antes.

Más servicios en mucho menos tiempo. Ese fue el genio de este modelo de rediseño de consultas de pacientes. El AHCH aumentó las visitas de trabajo social en el sitio un 78% después de implementar el rediseño. Las derivaciones del trabajo social para el mismo día aumentaron un 156%.

El Equipo Innovación fue un equipo tremendamente entusiasta e innovador, y fue capaz de implementar cambios radicales. “Es una organización orientada a la misión”, dijo Olivet, “así que fue natural pensar cómo podríamos mejorar las vidas y experiencias de nuestros pacientes. Ese era nuestro enfoque todos los días”. Al reducir los tiempos de ciclo, aumentar el nivel de servicio y concentrarse intensamente en sus pacientes, pudieron reforzar el profundo compromiso que sentían al brindar atención a las personas sin techo.