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Melissa Stratman

07 Abr, 2016
Follow Coleman!

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Frustrar la resistencia

Algunas personas aman el cambio. Usted conoce el tipo: fueron los primeros en usar el e-mail cuando el resto de nosotros pensaba que era una idea loca. Ellos fueron los primeros en comprar el automóvil híbrido cuando salió de fábrica. Ellos constantemente nos introducen a nuevas músicas y películas, el último restaurante de la ciudad, o el más reciente pequeño gadget tecnológico. Estas personas prosperan en ambientes que están en constante cambio. Ellos aceptan el cambio y corren junto con él. Estas personas no son generalmente atraídas al área de atención de salud.

En la mayoría de los entornos de salud en los que trabaja Coleman Associates, encontramos personas que se preocupan por los pacientes, disfrutan de su trabajo y odian el cambio.

Lo odian absolutamente. No quiero decir que todo el mundo en la atención de la salud es resistente al cambio, pero es una realidad que muchos profesionales de la salud se atrincheraron a lo largo de los años en su forma de hacer las cosas. Se han vuelto muy expertos en hacer las cosas a su manera. Están convencidos de que han intentado todos los demás posibles caminos y que esos caminos han fracasado. Tratar de conseguir que estas personas hagan algo de una manera nueva — por ejemplo rediseñar los procesos de trabajo clínico — puede resultar una tarea muy desafiante.
Cuando las clínicas emprenden el trabajo de rediseño de consultas de pacientes con el fin de mejorar el flujo de trabajo, disminuir el tiempo de espera y crear una visita más centrada en el paciente, los equipos y los directivos inevitablemente enfrentan resistencia. Esta resistencia se presenta en muchas formas, incluyendo el enojo, la acusación, falta pasiva de voluntad para aprender nuevas formas de trabajo y formas activas de socavar nuevos enfoques para atender a los pacientes. También proviene de todas partes: médicos, enfermeras, directivos, administradores y personal de apoyo.

Cuando se encuentran con esa resistencia, los equipos de rediseño de consultas de pacientes y los directivos deben ser inteligentes, tácticos y creativos en la decisión sobre cómo lidiar con ella. Las siguientes son dos estrategias clave:

  • Comprender de dónde viene la resistencia.
  • Adaptar la respuesta a la persona.

Pensar como un psicólogo

Con el fin de mejorar el proceso de consulta del paciente, los líderes en rediseño de la clínica deben pensar como psicólogos.

La superación de la resistencia requiere entender a los individuos de a uno por vez — descubrir lo que los moviliza y lo que realmente están resistiendo.

Las siguientes son preguntas que se debe hacer un líder:

  • ¿A qué se opone esta persona?
  • ¿Por qué se resiste?
  • ¿Qué se necesita para romper esa resistencia?

 

En cada caso, las respuestas a estas preguntas serán diferentes. Por ejemplo, algunas personas se resisten a la idea del cambio porque temen que significará más trabajo. Otras tienen una inseguridad subyacente de que no serán capaces de funcionar bien en el nuevo sistema — miedo al fracaso, en realidad. Otros, a menudo directivos, estarán preocupados de que sus trabajos se vuelvan obsoletos a medida que los equipos de atención al paciente se vuelven más autónomos.

Algunas resistencias son superficiales y se disuelven tan pronto como la gente ve los beneficios del rediseño. Aceptan el cambio tan pronto como ven el valor de mejorar el tiempo de ciclo de la consulta del paciente — y se dan cuenta que el valor se extiende a los pacientes y al personal. Un proveedor médico que era inicialmente resistente a trabajar como parte de un equipo ahora valora el apoyo estrecho y la eficiencia que el equipo ofrece. La falta de confianza entre los colegas se transforma en un sano respeto y confianza en las habilidades del otro.

Pero no siempre es así. Algunas resistencias son profundas. Algunas personas no están dispuestas a cambiar para adaptarse a los nuevos procesos de trabajo. Algunas personas optan por abandonar. Otras son despedidas.

¿Qué hacen los líderes de rediseño cuando la resistencia parece insuperable?

Adaptan la respuesta a la resistencia.

Los equipos de rediseño de consultas de pacientes y los administradores que dirigen un esfuerzo de rediseño deben enfrentar la resistencia con una caja de herramientas llena de estrategias. Cualquier caja de herramientas que vale la pena no contiene sólo un martillo, o sólo un destornillador. Tendrá una variedad de herramientas en diferentes tamaños con diferentes usos para diferentes problemas.

Lo mismo ocurre con la resistencia.

Un directivo no puede simplemente hacer el equivalente de dejar la caja de herramientas en el sótano diciendo, “vamos a ser pacientes — fulano se va adaptar en algún momento”.

Esto sólo creará una atmósfera de permisividad en la que nadie puede ser obligado a cambiar. Tampoco el único enfoque puede ser el de la motosierra: “Quien no hace las cosas de esta manera empezando ahora, está acabado”. Esto sólo crea una atmósfera de miedo y desmoralizada.

Tiene una caja de herramientas, pero no sirve si no se usan las herramientas dentro de ella.

Los líderes deben estar equipados y dispuestos a emplear una amplia gama de enfoques dependiendo del individuo y la fuente de la resistencia. Las siguientes son algunas herramientas para su caja de herramientas anti-resistencia:

  • Trabaje con la resistencia. Algunas personas sólo necesitan tiempo. Sigua intentando mostrar y convencer, pero tenga paciencia hasta que la gente acepte. ADVERTENCIA: Este enfoque debe utilizarse con moderación, y sólo cuando exista un juicio claro de que será el método más eficaz.
  • Recompense los comportamientos apropiados con frecuencia y en forma consistente. Recompense públicamente. Que sea genuino. Haga que tenga significado. Nunca se puede recompensar demasiado — la recompensa tiene un profundo impacto tanto en los que son reconocidos como en aquellos que no son reconocidos. Vea “A Carrot a Day” (Una zanahoria al día): Recompense para retener al mejor personal, por algunas ideas específicas.
  • Haga explotar la situación — castigue en privado. A pesar de que debe recompensar públicamente, debe ser consciente sobre el hecho de castigar en público. La siguiente es una buena regla: si el comportamiento se lleva a cabo en privado, castigue en privado, pero si el comportamiento se lleva a cabo en público, entonces castigue públicamente. Al “castigar a alguien”, se tienen una variedad de enfoques que pueden usarse — la confrontación directa, cuestionar a la persona acerca de un comportamiento determinado, amenazar con una acción disciplinaria, y muchas otras. Un buen recurso para la confrontación privada es llegar al Sí: Cúrese a sí mismo.
  • Haga explotar la situación — castigue en público. No tenga miedo de la confrontación. No se deje pisotear. Como líder de este esfuerzo de rediseño es responsable de la atención del paciente en su sitio clínico — haga lo que tenga que hacer para asegurarse de que esa atención es de la más alta calidad. Esto significa a veces confrontar a la gente que no deja avanzar y que no se deja confrontar amablemente. Vea Crucial Confrontations (Enfrentamientos cruciales): Una revisión para ayudar al desarrollo de habilidades para una confrontación saludable.
  • Utilice una caja de tiempo. No deje que el mal comportamiento continúe. Utilice límites de tiempo y aplique las consecuencias si el comportamiento no cambia dentro de esos límites de tiempo. Al igual que ver el reloj descendiente al final de un juego de baloncesto inspira a los jugadores a hacer esfuerzos heroicos, un plazo es una gran motivación para el cambio de comportamiento.
  • Establezca metas y expectativas, luego haga una revisión del rendimiento. Sea formal. Escriba las metas para la mejora del rendimiento. Haga que sean específicas y mensurables, luego siéntese después de una semana, dos semanas, un mes, para evaluar si el rendimiento en el trabajo mejoró. Si el rendimiento no mejoró, entonces inmediatamente comience el proceso de reprimenda formal y los pasos hacia el despido.
  • Esté dispuesto a acompañar todo el camino — DESPIDA CUANDO ES NECESARIO. A veces lo mejor que un directivo puede hacer es despedir a alguien. Es mejor para los pacientes, el resto del personal de la clínica y a menudo, incluso para la persona que es despedida. ADVERTENCIA: Este enfoque debe ser usado con buen juicio, aunque sin miedo o vacilación cuando es justificado.

 

Si bien esto es sólo una muestra de las tácticas a utilizar en el tratamiento de la resistencia, nuestra idea es que les da a los directivos y a los equipos de rediseño de consultas de pacientes algunas habilidades y coraje para enfrentar la resistencia, trabajar para entenderla y adaptar respuestas efectivas a la resistencia expresada por diferentes individuos.

Si los líderes del rediseño están comprometidos a transformar la experiencia del paciente — crear un sistema de atención que esté verdaderamente centrado en el paciente — trabajarán para lograr esos resultados por cualquier medio necesario. Y una gran parte de ese trabajo es romper la resistencia.

Romper la resistencia requiere coraje, concentración en los resultados y una creatividad real para adaptar las respuestas a los diferentes matices que esa resistencia adopta. Requiere líderes que tengan una visión clara de la atención excelente del paciente y la voluntad de hacerlo realidad.

Para obtener más información, vea también: Establecer metas para el rediseño en siete pasos, en la sección Herramientas de este sitio web.

Por Jeff Olivet
Coleman Associates

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