Enfrentamientos cruciales: Una revisión

Odio los enfrentamientos. Eso tal vez se remonta a mi infancia. O tal vez es porque no he sido tan exitosa en enfrentar a los demás. Mi estrategia favorita es evitar esos momentos, y cuando eso no es posible, me encuentro pidiendo disculpas por la confrontación después de aguantar durante varios días el estómago revuelto. Y, por supuesto, no es sólo incómodo, sino imposible para mí, enfrentar a alguien que no tiene miedo a esa confrontación. Sé que me comerán viva.

Cuando los enfrentamientos van mal

El siguiente es un escenario típico. “Oye, Bob, se suponía que debías conseguirme esas estadísticas el viernes y es martes, ¿dónde están?” Bob, resulta que tiene cientos de razones por las que no podría conseguir lo que él necesitaba porque alguien más no se acercó a él. Esto es suficiente para tornarme un poco sarcástica: “Bueno, gracias, Bob, por dejarme saber que te perderías el plazo!”

Si se trata de un problema crónico, y he evitado tratar con él franca y directamente, podría quejarme en gran medida a un colega mientras evito a Bob “Él nunca envía esas estadísticas a tiempo. Todas las semanas, tengo que perseguirlo, y todas las semana pierde el plazo ya sea de unas pocas horas o unos pocos días. ¡Alguien debería hablar con él! No soy su jefe — no puedo obligarlo a hacer nada.

Esto se prolongará hasta que en una reunión que incluya a Bob voy a decir cosas de las que me arrepentiré más tarde — como criticar sus hábitos de trabajo, su carácter o sus motivos. ¡Oh, si alguien pudiera enderezarlo!

¿Cuál es la alternativa?

Lo que se necesita aquí es un enfrentamiento crucial — una sesión cara a cara de rendición de cuentas que tiene lugar porque alguien te ha defraudado, falló en cumplir con las expectativas o violó una promesa hecha. En lugar de sufrir en silencio o recurrir al sarcasmo o a las finalmente enojarse fuertemente, podemos tener conversaciones abiertas y honestas con personas que nos han decepcionado — y manejar bien esas discusiones. El libro que puede enseñarte estas habilidades es Crucial Confrontations (Enfrentamientos cruciales) de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan y Al Switzler.

Lo siguiente es lo que aprendí de este libro sobre cómo lidiar con mi propia incomodidad en las confrontaciones.

• En primer lugar, aparto los problemas y averiguo lo que me molesta más. ¿Qué es exactamente lo que me preocupa acerca del comportamiento de Bob? ¿Es que no recibí las estadísticas a tiempo? ¿O el hecho de que sucede todas las semanas? ¿O que Bob me promete informes a tiempo, pero luego no los entrega? Decido que porque Bob no cumple sus promesas, ya no confío en él. Y, esto significa que no podemos tener una relación de trabajo significativa. Eso afectará la capacidad de la organización para hacer su trabajo.

• Mi siguiente paso es obtener un control sobre mis emociones y pensar antes de actuar. Quiero descartar a Bob por perezoso, pero me doy cuenta de que no entiendo por qué Bob siempre se atrasa con las estadísticas, no entiendo sus motivos. Tal vez su objetivo en la vida no sea atormentarme. Me pregunto, “¿Por qué una persona sensata y racional se retrasaría sistemáticamente? ¿Qué está faltando en mi historia? “¿Esta es una de las prioridades menos importantes de Bob? ¿No sabe cómo generar las estadísticas fácilmente? O, ¿es injusta mi solicitud de estas estadísticas semanales por alguna razón?
• Interesante — especulando sobre qué se trata toda esta historia, estoy curiosa por saber lo que atravesando el camino de Bob. Ahora estoy lista para hablar con él directamente.
• Quiero asegurarme de que Bob no se ponga a la defensiva, así que planteo el problema de una manera que lo involucre en vez de apartarlo. Decido abordarlo de la siguiente manera. “Bob, dijiste que me darías esas estadísticas a mediodía todos los viernes, pero he notado que parece ser un plazo muy difícil para que lo consigas hacer de forma consistente. ¿Tienes algún problema con esto con el que te pueda ayudar?” Al describir el comportamiento de Bob con calma y de una manera no acusatoria, estoy haciendo todo lo posible para mantener la conversación en un nivel racional y profesional. Mi intención es explorar conjuntamente las fuerzas que están sirviendo como barreras y encontrar juntos las soluciones.
• Bob, sorprendido por la falta usual de sarcasmo por mi parte, me dice que ha sido de baja prioridad para él debido a otros proyectos concurrentes. Bob me recuerda que hace seis meses pidió un paquete de software que facilitaría y aceleraría la creación del reporte semanal y que por mi parte le había indicado vagamente que era una buena idea. Y, luego nada sucedió. En otras palabras, en realidad no pedí el software. Prometo conseguirle el software. Pero también puedo ver que él necesita ayuda para establecer prioridades. Recomiendo un libro que realmente podría ayudar a Bob. Bob está sorprendido, pero contento de que quiera ayudarlo. Él no disfruta de atrasarse con las estadísticas cada semana, pero realmente no podía imaginar cómo hacer el trabajo.
• El siguiente paso es crucial: asegurarse de que los comportamientos cambien, tanto el de Bob como el mío. Aquí es donde “sellamos el trato” para que no acabemos teniendo la misma conversación la próxima semana. Hacemos un plan completo que establece expectativas claras y mensurables. El plan tiene cuatro componentes: ¿Quién hace qué para cuándo y cómo?
• Estoy de acuerdo en comprar el software para Bob esta tarde. Él acepta instalarlo en su computadora el lunes a las 5 pm. Describe su proceso de recolección y compilación de las estadísticas y se da a sí mismo un plazo para el jueves a mediodía para tenerlas reunidas. Estamos de acuerdo en que si él siente que no será capaz de llegar a tiempo (viernes al mediodía), entonces me avisará el jueves a mediodía para hacerme saber cuál es el problema y cuándo voy a tener las estadísticas. Y que Bob estará a tiempo tres de cada cuatro semanas, sin excusas.
• Bob sale de mi consultorio, y sacudo la cabeza maravillada por lo fácil que resultó ser ese enfrentamiento. Me encuentro gustando mucho de Bob y realmente queriendo hacer mi parte para él tenga éxito.
• ¡Ahh! Todo lo que temía — que Bob se enojara y no tener los resultados — no se hizo realidad. En su lugar, pudimos trabajar juntos en el problema.

¿Qué tal si no acabara siendo así de fácil?

El libro ilustra varias estrategias para hacer frente a situaciones que no proceden sin dificultades, a pesar de los mejores esfuerzos. ¿Qué pasaría si Bob se enojara y se pusiera a la defensiva? Podría detenerme y lidiar con el nuevo problema — la ira y la actitud defensiva de Bob. Por otra parte, podría retroceder por ahora y tomarme algún tiempo para pensar una nueva estrategia. El punto de una confrontación es resolver un problema de comportamiento. “Una confrontación es una conversación, no un duelo. Tiene puntos de salida”, indican los autores. Siempre es aconsejable considerar todas las opciones y no sólo abrir el camino por delante.

Más recursos de Confrontación

Lo que Crucial Confrontations hace es desmenuzar los enfrentamientos a instancias discretas, manejables y no atemorizadoras que cualquiera puede aprender. El libro entra en una gran cantidad de detalles sobre muchos tipos diferentes de situaciones, utilizando muchos ejemplos y mucho humor para ilustrar cada paso en el proceso. El capítulo final está dedicado a “doce límites del sí” — “Sí, pero estas habilidades no funcionarán para mí porque mi situación es realmente diferente”.

Después de haber leído Crucial Confrontations, siento que estoy mucho más preparada que antes para comprometer a otros en el diálogo significativo cuando las cosas van mal. Y me siento mucho más segura de que tendré las habilidades necesaria para hacerlo. Las habilidades que enseña el libro son aplicables en tantas situaciones que lo recomiendo a todos — directivos, equipos e incluso a mis hijos. Realmente puede cambiar su vida, es muy bueno.

Hay un sitio web asociado con el libro y los conceptos clave www.crucialconfrontations.com, donde se pueden encontrar videos que ilustran los enfrentamientos buenos y malos, así como autoevaluaciones para cuantificar lo bueno que se es — o malo — al enfrentar a otros.

Escrito por Pamela Weisse, Coleman Associates