Construir equipos de atención eficaces: La perspectiva de un proveedor médico

Introducción:

¿Cuál es la diferencia real en la prestación de la atención de la salud que genera un equipo de atención al paciente ? Y en forma práctica, ¿cómo se construye un excelente equipo de forma que no sea sólo una palabra vacía, sino más bien un grupo cohesivo que beneficie a los pacientes?

Conversamos con el Dr. Timothy Spurrell, obstetra / ginecólogo y Director Médico del Centro de Salud de la Mujer, acerca de cómo se construyen equipos de atención de pacientes de alto funcionamiento. El Dr. Spurrell no sólo tiene una reputación estelar de servicio al cliente entre sus pacientes, sino también entre el personal de apoyo a quienes les encanta trabajar con él. Según Danna Freedman-Shara, Gerente del Centro:

“Trabajé estrechamente con el Dr. Spurrell durante casi cinco años. En ese tiempo, he observado cómo su actitud y estímulo anima al personal clínico a convertirse en lo más elevado de sí mismos. En particular, el Dr. Spurrell refuerza el papel esencial del personal de apoyo en las operaciones del centro de salud. Les enseña a ser líderes, y como resultado, sobresalen. Cada asistente médico se encarga de facilitar el flujo, manteniendo los estándares de calidad, proporcionando un servicio ejemplar al cliente y asegurando que el proveedor médico es capaz de trabajar dentro de sus capacidades máximas. ”

Coleman Associates entrena centros de salud orientados al trabajo en equipos desde 1993. La atención de salud basada en equipos ha experimentado un enorme crecimiento en los últimos años, en parte estimulada por la Ley de Atención de Salud Accesible y la necesidad de dar cabida a muchos miles de pacientes recientemente asegurados. Además de la presión para trabajar en equipos, se encuentran organizaciones como el Comité Nacional de Garantía de Calidad (NCQA), que requiere la atención basada en equipos como parte de la acreditación de los Hogares Médicos Centrados en el Paciente. Muchas otras organizaciones respaldan a los equipos centrados en el paciente, como la Comisión Conjunta de Acreditación de Hospitales (JCAHO), el Instituto de Medicina (IOM), la Asociación Americana de Hospitales (AHA), y El Instituto MacColl para la Innovación en la Salud.

Hemos entrevistado al Dr. Spurrell sobre el proceso que emprende al crear equipos sobresalientes de atención del paciente, quien compartió lo siguiente con nosotros.

 

P: ¿Por qué piensa que es importante contar con equipos de atención al paciente (PCT, según la sigla en inglés)?

TS: “Ya no atiendo a los pacientes solo; es mi equipo quien atiende a los pacientes. Si fuera sólo yo haciendo todo por mí mismo, simplemente no podría hacerlo. En primer lugar, el equipo coordina la atención del paciente. Mis asistentes médicos obtienen registros de las visitas previas de nuestros pacientes, preparan la consulta y me dicen cuál es la atención que se le debe al paciente o me recuerdan lo que ella dijo que quería la última vez que la atendí.

En segundo lugar, cada miembro del equipo selecciona las pistas para darle a los pacientes lo que necesitan y desean. A menudo mi asistente médico me dirá algo que aprendió de la admisión del paciente que me ayuda a llegar al punto justo ni bien entro a la sala. Podría ser algo así como “ella parecía nerviosa al pasar por el consentimiento informado para la colposcopia” o “ella está con su hijo y él es un poco inquieto, puedo venir y entretenerlo durante el examen. Mi equipo me ayuda a darle al paciente la atención exacta que necesita al mismo tiempo que me ayuda a prestar esa atención de una manera delicada y empática. Si puedo pensar por un momento antes de entrar en la sala sobre cómo aliviar los temores del paciente sobre la colposcopia, eso me ahorra tiempo para poder concentrarme.

Y por último, mi equipo puede agregar pacientes a la programación porque trabajamos juntos y porque el equipo es el encargado de ejecutar mi agenda. Mi asistente médico (MA) puede determinar dónde se pueden acomodar los pacientes adicionales en el horario basado en inasistencias, cancelaciones o en nuestro flujo, y así puede asegurar que esas consultas adicionales transcurran sin problemas debido a la preparación anticipada. La razón por la que trabajo en salud comunitaria es para atender a los pacientes que realmente lo necesitan. No podría hacerlo sin un equipo de atención al paciente. El equipo me ayuda a atender más pacientes que si estuviera trabajando solo. Ellos hacen un QuickStart* (inicio rápido) de las consultas conmigo (están en la habitación conmigo y el paciente al mismo tiempo) para que podamos trabajar simultáneamente y así ahorrar tiempo. Trabajar linealmente (por ejemplo, cuando el paciente tiene que ver al MA antes de que yo pueda ir a la sala) sólo toma más tiempo, punto. El inicio rápido beneficia a mis pacientes. Si no tuviera un equipo, los pacientes tendrían que esperar más tiempo para verme, más tiempo en la sala de espera y más tiempo para conseguir una consulta”.

“Mi equipo me ayuda a atender a los pacientes al:

1. Coordinar la atención del paciente y preparación de las consultas con antelación.
2. Iniciar rápido algunas visitas de pacientes para que podamos trabajar en forma sincrónica en vez de forma lineal y así ahorrar tiempo.
3. Evaluar a los pacientes completamente en la admisión** y luego dar una descripción antes de entrar en la sala.
4. Atender pacientes adicionales en la agenda y tomar decisiones claves de flujo de trabajo”.

*Inicio Rápido es un término de Coleman Associates para el proveedor médico y el MA, se trata de comenzar la primera consulta de la sesión médica juntos. Comenzar la primera consulta juntos asegura que el paciente sea visto por su proveedor médico a la hora programada.

** La admisión sólida e informe de 30 segundos al que el Dr. Spurrell se refiere son términos de Coleman Associates. La admisión sólida se refiere al procedimiento del MA para obtener la mayor cantidad de información posible en el momento de la admisión. El Informe de 30 segundos es una descarga rápida de la información de admisión al proveedor médico antes de que el mismo entre a la sala de exámenes. Se puede encontrar más información sobre estos y otros Pasos de la Danza del Equipo en nuestro sitio web. 

P: ¿Qué necesita un equipo de atención al paciente (PCT) para funcionar bien?

TS: “Para mí, lo más importante que un PCT debe tener es confianza. Es importante establecer la confianza entre los miembros del equipo. Los miembros del equipo pueden tener problemas para creer que yo, como médico, espero que tengan un rol prominente en la prestación de la atención. Una vez que entienden que realmente cuento con ellos, que realmente son una parte importante de la consulta del paciente y que su trabajo desempeña un papel crítico en la vida del paciente, desarrollamos la confianza y dependencia mutua necesarias para ofrecer la mejor calidad de consulta”.

P: Por el contrario, ¿qué se percibe cuando el equipo no está funcionando bien?

TS: “Bueno, los equipos disfuncionales me obligan a cada decisión. No cuestionan mis decisiones; no se desafían mutuamente. Los equipos disfuncionales no confían unos en otros o incluso en mí. No admiten cuando no saben o no están seguros cómo hacer algo. Pierden el foco sobre los resultados y trabajan automáticamente, seleccionando las casillas para terminar su parte del trabajo. Siguen los modelos y no usan su juicio. El equipo se vuelve complaciente.

Cuando todos los miembros del equipo desempeñan bien sus funciones, obtenemos más información que cuando hablo con los pacientes. Un equipo que funciona bien hablará con los pacientes y obtendrá mucha información excelente y eso me permitirá simplemente continuar esa conversación. Un equipo que no funciona sólo obtiene la información básica que está en el modelo. Eso me hace perder oportunidades debido a cosas que los pacientes tal vez no me digan. Es posible que hayan sido más propensos a ser francos con otro miembro del equipo”.

P: ¿Cómo ayuda a formar el equipo que lo rodea para ser altamente funcional como lo describe arriba?

TS: “Como ‘El Doctor’, cuando entro por la puerta de la clínica, ya llamo mucha atención. No necesito hacer nada especial para que eso suceda. Lo que sí necesito es tener asociados en la clínica. Animo al equipo dándole permiso al personal para que sean extensiones de mí en toda la clínica. Los pacientes sienten esto y les da la sensación de estar atendidos por muchos y no por una sola persona”.

P: ¿Puede compartir algún lenguaje propio o consejos que usa para ayudar a capacitar a su equipo?

TS: “Les digo a mis asistentes que me están corriendo. Literalmente les digo, ‘No sé a dónde ir después. Usted es el jefe. Usted está a cargo del espectáculo.’ Digo cosas así porque quiero que tengan control sobre el flujo de trabajo. Elogio y les agradezco por obtener información de los pacientes que me ayuda a hacer un diagnóstico o prescribir un plan de tratamiento. Refuerzo constantemente las decisiones que están tomando. Y eso los construye como equipo para hacer la parte difícil, francamente. Puedo llegar al final de la consulta y ser el “más cercano”. Les digo: “Yo sólo hago la cosa médica”. Les digo que hacen todo lo demás, que es la parte más difícil”.

P: ¿Qué hace su equipo por usted cuando atiende a los pacientes?

TS: “Mi equipo, ya sea mi asistente médico o enfermera, me hacen más inteligente y ¡me hacen ver mejor! Es de sentido común que cuantos más ojos observan una historia clínica o más personas hablan con un paciente y tienen la responsabilidad directa de un paciente, entonces los resultados mejoran. Son tantas las veces cuando el MA o la enfermera de nuestro equipo me ha dicho, “no se olvide de preguntarle acerca de (lo que sea)” en mi camino a una sala… ¡cuando ya lo había olvidado! La paciente siente que la conozco e incluso se siente bien por hecho de considerarme pensativo y cariñoso, aunque de hecho he sido preparado y entrenado por mi equipo y sobresalgo en ese momento por ese motivo”.

P: ¿Qué consejo tiene para los proveedores médicos que son nuevos en el trabajo en equipo?

TS: “¡Deje de gestionar la agenda! Entregue las decisiones de flujo de trabajo al MA y enfóquese en el paciente y su documentación. Ni siquiera reviso mi agenda. Por supuesto, veo la historia clínica, pero confío en mi MA para decirme quién es el siguiente, qué expediente médico abrir en EHR y evitar incluso la tentación de tomar decisiones de programación.

Debido a que soy el director médico, el personal de apoyo a menudo se aferra a mí. Así que hago lo posible para cambiar la cultura. ¡Entrego la decisión a ellos! Hago preguntas sobre el flujo de trabajo (‘¿Dónde me necesita?’), pido consejo sobre cómo acercarme a una paciente (‘parece disgustada pero no cuando usted estaba con ella. ¿Cómo lo hizo?’), y me disculpo por no haber sido cortés (‘¡Por favor y gracias por todo!’). También establezco expectativas. Ya no llego tarde, el equipo se atrasa. Cada persona tiene una función, una responsabilidad y la expectativa de ejecutar y realizar.”

P: ¿Qué consejo tiene para los MA que están en un equipo de trabajo?

TS: “Creo que por el hecho de estar rodeado de personas con títulos y graduaciones avanzadas, debe ser difícil de entender cómo encajar. Mi formación médica se limita a lo que ocurre dentro de la sala de examen. No fui capacitado para manejar el flujo de trabajo, coordinar la atención u optimizar la experiencia del paciente dentro de un centro de salud. Animaría a los MA a entender que su papel es vital y vasto dentro de un centro de salud, y su impacto en las vidas de los pacientes es muy importante. Son esas interacciones del paciente con los MA que contribuyen a la opinión de un paciente con respecto a su atención y la probabilidad de que él o ella vuelva otra vez. Mi consejo es entender su papel y maximizarlo”.

P: ¿Tiene consejos para los administradores sobre cómo construir excelentes equipos de atención al paciente?

TS: “Bueno, los equipos de atención al paciente no son sólo una opción … o simplemente una buena idea, son esenciales para la calidad de la atención de la salud. Los equipos de atención de salud: mejoran el acceso y conducen la experiencia del paciente. Así que el consejo es comunicar claramente al personal que los antiguos días de “el médico está llegando tarde” debe ser reemplazado por éxitos y fracasos de equipo, en lugar de ser derivados individualmente. La definición, la expectativa y el respeto de las funciones son fundamentales para establecer y mantener un equipo de atención de pacientes que funcione y termine a tiempo y no haga esperar a los pacientes, pero lo más importante es poder ofrecer atención de alta calidad.

Además, no hay un equipo en el mundo que no necesite entrenamiento de vez en cuando y lo mismo es válido para los equipos de atención de salud. He visto a algunos equipos altamente funcionales comenzar a resbalarse y en necesitad de redirección. Observar los datos y prestar atención a las tendencias e intervenir para solucionar los problemas.

Por último, el desgaste es algo común en todos los lugares de trabajo y que puede cambiar la dinámica de los equipos. En forma ideal, los miembros del equipo deben entrevistar a cualquier nuevo miembro del equipo para garantizar un buen ajuste. La capacitación debe centrarse en las necesidades del equipo. Los equipos necesitan entender que las funciones maduran y se fortalecen con el tiempo y durante los tiempos de transición, las responsabilidades cambiarán para acomodar a los nuevos miembros del equipo”.

En conclusión:

La siguiente es una lista de verificación fácil que se puede utilizar para seguir el consejo del Dr. Spurrell en su centro de salud:

1. Proveedores, ¡dejen hacer! Ya sea si es un proveedor médico nuevo o experimentado, entregue la administración del control del flujo de pacientes a su equipo de apoyo para que ellos puedan manejarlo junto con toda la logística del flujo de pacientes.
2. Proveedores y directivos, ¡den poder a su equipo de apoyo! Utilice un lenguaje como, ‘usted me dice dónde debo ir a continuación’ o ‘usted está a cargo’ para dar a sus MA la capacidad de administrar su tiempo y mostrarles que ¡desea ser conducido!
3. Si usted es un MA, ¡asuma su papel! Comuníquese bien con sus pacientes y el proveedor médico de su equipo. Recopile información y retransmítala. Dígale a su proveedor a dónde ir a continuación y qué hacer. ¡Deje que su proveedor tome las decisiones médicas, no las decisiones de flujo!
4. Equipos de atención de pacientes, borren las palabras “Doctor o Proveedor” de su vocabulario y sustitúyanla por “equipo”! El equipo se atrasa, no el médico. El equipo atiende a los pacientes, no sólo el proveedor. Haga de cada día un día de victoria o fracasos del equipo, no sólo del proveedor.
5. Administradores y PCT, escuchen lo que los pacientes dicen sobre sus consultas. Sabrá que los equipos están teniendo un gran impacto observando lo que dicen los pacientes dicen y escriben sobre sus experiencias clínicas. Si se entusiasman sobre el nivel de atención que recibieron del equipo — no sólo del proveedor — ¡entonces sabrá que es un equipo de alto funcionamiento!
6. Por último, los administradores, traen a los miembros del equipo de atención al paciente para entrevistar a un nuevo miembro potencial del equipo (proveedor o MA). El equipo debe ser parte de las principales decisiones de contratación para asegurar un buen ajuste y para fomentar la adhesión.

Trabajar juntos en un equipo — un grupo muy unido de personas que trabajan juntos de manera consistente, día tras día — puede cambiar no sólo la forma como se trabaja, sino también cómo se siente acerca del trabajo que está haciendo.

Cuando cada miembro del equipo contribuye significativamente al cuidado de cada paciente, la calidad aumenta, la satisfacción del trabajo aumenta y los pacientes se entusiasman por la atención que reciben.

¡El trabajo en equipo es realmente la única manera!

Co-autores: Amanda Laramie, Timothy Spurrell y Pamela Weisse