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Melissa Stratman

04 Dic, 2012
Follow Coleman!

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La anatomía de un equipo de atención al paciente

Coleman Associates ha entrenado y capacitado equipos de Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes) (PVR) desde 1993. Además de conocer a los equipos, nos resulta difícil describir a un equipo de alto rendimiento en términos que otros puedan encontrar comprensibles o esclarecedores. Pero la verdad del asunto es que existen equipos y EQUIPOS. Y las diferencias entre los dos tipos son profundas e identificables.

Conozca al equipo de rediseño DT² El DT² (“Do The Damn Thing” [¡hágalo de una vez!]) no era muy respetado ya que se movía pesadamente a través de su trabajo inicial, sin embargo, se transformó en un EQUIPO de alto rendimiento.
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Nuestra reportera de PVR, Molly Weisse-Bernstein, revela la anatomía de un equipo de rediseño de alto desempeño en esta entrevista con DT² del Centro de Salud Familiar Wilmington del Centro Médico Harbour-UCLA en Wilmington, California.

¿Qué es lo que hace de un equipo un Gran Equipo?

¿Qué es lo que hace que un equipo pase de ser un grupo de personas que trabajan juntos a una fuerza inquebrantable que supera las expectativas?

En primer lugar, los miembros del equipo deben compartir un propósito común. El propósito de DT² era “transformar la experiencia del paciente”, y todos los miembros del equipo asumieron apasionadamente ese llamado al deber.

En segundo lugar, el equipo debe tener un objetivo cuantificable por el cual puede juzgar su propio rendimiento de forma objetiva. El objetivo del DT² era: “El 90% de todas las consultas de pacientes se completaría en 45 minutos o menos”. (Antes del rediseño, el tiempo medio de ciclo era de 107 minutos.)

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En tercer lugar, el equipo debe estar compuesto por personas que — colectivamente — tienen las habilidades, rasgos personales y determinación necesarias para resolver los problemas que dificultan el progreso y el éxito.

En cuarto lugar, los miembros del equipo deben ser capaces de discutir abiertamente incluso los temas más difíciles, incluyendo la dinámica de equipo; procesos y políticas actuales; resistencias del personal y de los directivos; limitaciones presupuestarias; así como la responsabilidad y rendición de cuentas.

En quinto lugar, un equipo debe trabajar en conjunto con frecuencia y cara a cara. Los equipos no se forman en torno a llamadas en conferencia, e-mails y reuniones mensuales. Los equipos de rediseño completan su trabajo en clínicas de prueba y sesiones de trabajo donde la tarea se realiza en tiempo real con la participación de todos sus miembros.

“Lo que nos hizo trabajar bien como equipo”, dijo Angela Nossett, MD, líder de equipo y directora médica asistente, “fue que estábamos dispuestos a trabajar duro y a abordar cualquier tema juntos. Estábamos comprometidos a lograr resultados”.

La situación

En el Centro de Salud de Wilmington las puertas se abren a las 7:30 am y cerca de sesenta pacientes están esperando para entrar a la clínica. Y después de eso, una corriente de pacientes ambulatorios durante todo el día. Antes del rediseño, la consulta promedio de los pacientes tomaba 1¾ horas y la productividad promedio era de 2½ pacientes por clínico por hora. Había problemas de continuidad de atención, ya que los pacientes eran atendidos por diferentes clínicos entre consulta y consulta. Las historias clínicas eran un desastre, con formularios y resultados de laboratorio faltantes o incompletos. ¿Suena familiar?

La mayor parte del personal del Centro de Salud Familiar de Wilmington creía que eran necesarios cambios serios, y se discutió mucho acerca de la creación de un grupo de trabajo dirigido por el personal para abordar algunos de los temas más apremiantes. Pero nunca sucedió.

Cuando la clínica fue invitada a formar un equipo de proceso de colaboración de rediseño Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes) CAPH / SNI (Asociación de Hospitales Públicos de California / Instituto Safety-Net), el personal pensó que esa debía ser la fuerza de tareas discutida delegada por el condado que haría algunas mejoras menores.

En cambio, orientados por un entrenador de PVR, los directivos del sitio clínico eligieron un equipo cuyos miembros incluían dos médicos, una enfermera, el administrador del consultorio y un empleado administrativo. Era un equipo típico de PVR en su composición.

Sin embargo, los miembros del equipo no fueron elegidos por sus cargos o por su duración, sino por sus atributos personales.

“Buscábamos individuos que estuvieran frustrados con los procesos actuales, aunque también debían ser solucionadores de problemas, jugadores de equipo y buenos comunicadores”, dijo Pamela Weisse, entrenadora del equipo.

“Teníamos una mezcla de sangre nueva y vieja en el equipo, y eso fue bueno”, dijo Gina Wing, RN y miembro del equipo, “Tienes nuevas ideas, así como las cosas que han funcionado bien en el pasado”.

Una epifanía

Para prepararse para su primera sesión de aprendizaje (son cuatro en una colaboración de Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes)), los miembros del equipo acompañaron y documentaron una serie de consultas de pacientes, minuto a minuto. Dado que la consulta promedio consumía 107 minutos en Wilmington, el seguimiento de dos consultas llevó a cada miembro del equipo más de 3,5 horas antes de ser completado. ¡Ay!

El DT2 se resintió por causa del trabajo extra. “Al principio, no nos dimos cuenta de lo grande que era este proyecto y sólo queríamos terminarlo”, dijo el miembro del equipo Mauricio Flores, MD. Pero durante el ejercicio de seguimiento, el equipo se dio cuenta de lo mal que su sistema funcionaba para los pacientes. “Fue deprimente descubrir lo horriblemente mal que estábamos trabajando”, dijo Flores.

Cuando se reunieron en San Francisco para la Sesión de Aprendizaje Uno con otros ocho equipos de rediseño de consultas de pacientes de los hospitales públicos de California, el DT² comenzó a darse cuenta de que esta podría ser una oportunidad única. “No fue hasta la Sesión de Aprendizaje Uno que entendí lo que realmente estábamos tratando de hacer”, dijo Nossett. “Realmente me entusiasmé mucho y eso me dio energías. Nunca habíamos tenido un foro como este para hacer cambios radicales”.
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La epifanía del equipo fue que esto sería una jornada seria — tal vez incluso profunda. Flores informa:

“Nos dijimos a nosotros mismos: Esto es lo que hemos estado esperando, y simplemente nunca pudimos hacerlo. Esta es la situación real. Este es una oportunidad en un millón. ¿Por qué no damos de nosotros todo lo que tenemos?”

Un compromiso hecho es un compromiso mantenido

Los equipos de rediseño se enfocan en tiempos de ciclo y de productividad, pero el objetivo final es la atención centrada en el paciente. “A lo largo de los ocho meses de colaboración, el equipo nunca perdió su foco en los pacientes”, dijo Pamela Weisse, entrenadora de PVR. “No podían soportar el viejo proceso de consultas de pacientes, así que percibieron que eran libres para volver a crearlo, como si el centro de salud se acabara de inventar hoy”.

Los miembros del equipo compartieron el impulso y la determinación de triunfar — en pocas palabras: una negativa al fracaso.

Nossett lo expresa así: “A pesar de que no nos tomamos de las manos y cantamos Kumbaya, la gente en el equipo se comprometió a hacer que el rediseño tuviera lugar sin importar el esfuerzo”.

Debbie Cornelius, gerente enfermera asistente, describe al equipo como “… mucha gente muy motivada”. Agregó Dr. Flores: “Nadie en el equipo alguna vez dijo ‘No quiero hacer esto. No puedo hacer esto.’ Ninguno de nosotros ha dicho jamás ‘No’ a nada que se nos haya pedido”. Helen Soto, gerente administrativa y miembro del equipo, añade: “No siempre todo es fácil y sin dificultades. Van a existir situaciones que bloquean tu camino y tienes que seguir adelante”. Pamela Weisse, su entrenador, caracteriza al equipo como: “… silenciosamente determinado e imparable”.

Comunicación y conflicto

Una coyuntura crucial en el desarrollo del equipo se presentó cuando un miembro del equipo lo abandonó.

Esto es siempre, entre los equipos de rediseño, una causa de gran autorreflexión y búsqueda de la verdad. El miembro del equipo estaba indiscutiblemente dedicado a atender bien a los pacientes, pero repetidos enfrentamientos en las sesiones de equipo la llevaron a abandonarlo.

La renuncia de un miembro del equipo no es necesariamente una mala noticia, pero siempre debe llevar motivar el análisis del propio modus operandi y hacer todos los ajustes necesarios, como hizo el DT². La entrenadora de PVR, Weisse, comenzó a presionar fuertemente al equipo por cuestiones de dinámica del grupo. “Era muy importante presionarlos en la dinámica de equipo para impulsar sus atributos — la calidad de todos los miembros estaba total y emocionalmente comprometida con el trabajo del equipo. Por otro lado, pensé que los problemas con su dinámica interna podrían desmotivarlos”.

Aprendieron de ese revés, que es todo lo que se puede pedir de un equipo. “Nos transformamos en mejores oyentes” dijo Wing. “Nos aseguramos de que nos escucharíamos mutuamente y de que estaríamos dispuestos a darle una oportunidad a la mayor parte de las ideas. No queríamos que alguien se sintiera aplastado por hablar”, dijo Nossett. “Me sentí con la suficiente confianza como para plantear algo y saber que sería respetado”.
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El DT² se convirtió en un equipo fuerte precisamente por sus luchas. “El carácter de un equipo de rediseño está determinado por la forma en que se responde a los contratiempos”, añade Roger Coleman, entrenador y capacitador de Coleman Associates. “Un equipo sin luchas y contratiempos no está destinado a ser un gran equipo como tampoco una persona sin la experiencia de superar las adversidades podrá convertirse en una gran persona”.

Los miembros del equipo de DT² han trabajado en el Centro de Salud Wilmington entre dos y veinte años. Se han asociado en varios proyectos en el pasado. Pero la familiaridad no es garantía de apertura al cambio, al diálogo o a las nuevas ideas. Fue el nuevo énfasis del equipo en la buena comunicación y diálogo abierto lo que se tornó crucial para su evolución hacia un equipo de alto rendimiento.

Resultados, resultados y más resultados

El DT² ha logrado mucho. Los miembros del personal son más felices. Los médicos son más productivos (un 12%). Y los pacientes no tienen que esperar mucho en la sala de espera porque el tiempo de ciclo de la visita del paciente se mantiene dentro de un valor de 33 a 45 minutos, en promedio, lo que representa una disminución de más del 60%. El equipo — y el personal con el que han trabajado tan íntimamente — han logrado resultados más allá de sus más optimistas expectativas. Y el equipo logro estos cambios rápidamente — en cuestión de meses — sin tener que atravesar innumerables obstáculos. “Nos sentimos libres de cambiar casi todo lo que necesitábamos”, dijo Nossett.

Seguramente la metodología Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes) fue crucial para el éxito del equipo, ya que sus miembros describieron brillantemente cómo era poderoso y qué poco se sentía o parecía a un proyecto típico. Y el modelo de Patient Visit Redesign™ del equipo modelo también fue un factor importante en su éxito — un poco de ingeniería consigue recorrer un largo camino en la atención primaria.

Pero la base más crítica del éxito del DT² fue el talento, las habilidades y los esfuerzos colectivos de este equipo de rediseño.

Se dedicaron a solucionar problemas que dejaron de lado sus cuestiones personales para mejorar la clínica en beneficio de los pacientes.

“El DT² es el epítome de un equipo autodirigido”, dijo Dawn Flores de Ramírez, administradora de servicios ambulatorios en el centro médico UCLA-Harbor. “Los miembros del equipo son personas muy motivadas que quieren hacer lo correcto y lo mejor para su centro de salud. Creo que esa fue la fuerza que los impulsó”.

DT² probó el punto: Los equipos reales hacen volar por los aires los problemas, obstáculos y barreras que de otra manera marchitan a los individuos, grupos y comités. Hay equipos y EQUIPOS. El DT² es un EQUIPO.

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