Five Dysfunctions of a Team (Cinco disfunciones de un equipo)
Un trabajo de Molly Weisse-Bernstein
Mi experiencia en la lectura de las cinco disfunciones de un equipo fue impresionante y al mismo tiempo familiar. Mientras leía el libro me decía: “Lo sabía”. Pero, se me ocurrió que era la primera vez que conscientemente “lo sabía”. Me sorprendió lo claro y conciso que Lencioni describió las cinco disfunciones que cada equipo enfrenta y por qué existen esas disfunciones.
Por primera vez en mi vida profesional, estoy trabajando en un equipo. Coleman Associates es una organización que se basa en equipos, insiste en el trabajo en equipo, y exige resultados de los equipos.
Hay diferentes tipos de equipos en Coleman Associates. El Gran Equipo está compuesto por los once Asociados. Y luego existen equipos de proyecto más pequeños, como ¡Miami Spice!, un equipo de cinco asociados responsable de entrenar y capacitar a nueve equipos de rediseño en el proceso Colaborativo de Atención Ambulatoria del Sistema de Salud de Jackson en Miami, Florida.
Dado que nunca he trabajado en un equipo antes, esta experiencia ha sido difícil para mí, y también muy gratificante. He trabajado en muchas tareas donde me desempeñé estrechamente con colegas y jefes, pero una experiencia de equipo — una verdadera experiencia de equipo — es muy diferente. Una verdadera experiencia de equipo es estimulante.
En Five Dysfunctions of a Team, Lencioni explica y describe la esencia de la dinámica de equipo. El libro está escrito como una fábula, y la historia gira en torno a una empresa de alta tecnología que lucha en el mercado para encontrar suficientes clientes. El nuevo CEO se da cuenta de que la empresa tiene una ventaja cuando se trata de la innovación de productos y talento gerencial, pero ella es en realidad muy consciente de que la incapacidad de los gerentes para trabajar juntos de manera eficaz como equipo, está perjudicando todas las otras ventajas. En el cuidado de la salud, éste es un escenario muy típico.
El libro explica la causa raíz de por qué los equipos son inherentemente disfuncionales — y todos los equipos tienen todas estas disfunciones, ¡sólo que en diversos grados! ¿Por qué? Es porque los equipos están compuestos de personas. Y la gente crece y madura con disfunciones e imperfecciones. Incluso la persona más auto-controlada tiene defectos y debilidades.
Entonces, ¿cuáles son estas cinco disfunciones? Bueno, la primera disfunción del equipo es la ausencia de confianza entre sus miembros. Esto es cuando los individuos sienten que necesitan o deben ser muy fuertes, correctos y competentes, de forma de no revelar vulnerabilidades. Para que un equipo sea “funcional”, todos tienen que aprender a confiar en las otras personas del equipo para no explotar sus vulnerabilidades. En el ambiente de equipo de Coleman Associates, pasé por un momento muy duro para admitir cuando no sabía cómo hacer algo, y los motivos y por los que tengo dificultades para pedir ayuda. Esto habla de mi miedo a ser vulnerable. Me digo a mí misma: “Si no sé cómo hacer todo, entonces estaré expuesta como un fraude o incompetente”. Esto no es verdad. No se puede esperar de nadie sepa todo acerca de todo.
Los mejores equipos están compuestos por miembros que se toman el tiempo para conocerse bien y son completamente honestos unos con otros acerca de las fortalezas y debilidades de cada persona. Así es como un equipo, en su trabajo conjunto, evita depender de la persona equivocada para hacer un trabajo específico. Sabes que “Jane” no es buena en la comunicación de grupo, así que todo el mundo bromea sobre eso y Jane es puesta en esa posición a menos que Jane diga: “Necesito superar este miedo. Me gustaría trabajar la comunicación de grupo. ¿Alguien puede ayudarme?” Una manera segura de garantizar la vulnerabilidad es reconocer sus propias fortalezas y debilidades y describirlas a sus compañeros de equipo. ¡Vaya!
La segunda disfunción de los equipos es nuestro miedo innato al conflicto. Debido a esto, creamos una armonía artificial. Aprendí a ser amable con todos para que todos gusten de mí. No sé dónde, por qué o cómo aprendí a hacer eso, pero estoy decidida a desaprenderlo. Como resultado de la lectura de este libro ahora veo un rasgo en mí misma: Antes de hacer o decir cualquier cosa, coloco las palabras en mi molinillo mental: “¿Cómo se recibirá este mensaje?” Cuando estoy moldeando mis palabras y acciones para que la respuesta a esa pregunta sea: “¡Ellos gustarán de mí!” Me encuentro luchando entre decir lo que tengo que decir y querer ser votada como “Miss generosidad”.
Puedo ilustrar cómo funciona esta disfunción. Dos de mis compañeros de Coleman Associates y yo nos unimos hace poco para realizar un rediseño “Relámpago”, que es donde implementamos completamente el proceso de rediseño de consultas de pacientes en una pequeña clínica en un lapso de cuatro días. Esta imperfección en mí — el miedo al conflicto — mostró su fea cara durante esos agotadores cuatro días.
Estaba trabajando de cerca con una mujer que no respondía y no era amable. Sabía que no estaba haciendo este trabajo de rediseño para hacer amigos, pero en algún punto realmente quería que ella gustara de mí. Es cierto que la mayoría de la gente hará mucho por sus amigos, pero también es cierto que la gente realmente responde a aquellos a quienes respetan — gustándoles o no. Así que, en vez de intentar que esta mujer me respete, traté de adaptarla a mi manera. Bueno, ella no gustaba de mí y no quería hacerlo tampoco.
Mi dilema perjudicó a mi equipo porque no pude conseguir que ella hiciera las cosas que necesitábamos que hiciera. No la enfrenté directamente a su falta de cooperación. Eso habría alterado la armonía establecida, que era realmente una armonía artificial. Entre los equipos de rediseño de atención de salud, esta es la disfunción más peligrosa de todas.
En Coleman Associates, estamos muy contentos de transmitir nuestras preocupaciones e ideas individuales dentro de nuestros propios equipos de proyectos, de modo que todos se sientan escuchados y podamos tomar decisiones y mantener el impulso. Cultivamos el “conflicto”, en lugar de evitarlo. Aprendemos que el “conflicto de ideas”, más que el conflicto personal, trata sobre el respeto al proceso del equipo, la necesidad de lograr grandes cosas en poco tiempo. Aunque a veces es incómodo, el conflicto es necesario para los equipos saludables. Y cuanto más se lo traiga a la luz, más se apreciará cuán constructivo puede ser el conflicto.
La tercera disfunción es la falta de compromiso con las decisiones del equipo, lo que significa que las personas son ambiguas acerca de lograr algo juntos. Esto está relacionado con la disfunción anterior, en el sentido de que requiere que todos expresen sus pensamientos y sentimientos con respecto a una idea o un curso de acción, para que se pueda tomar la mejor decisión. No se trata tanto de democracia como de tener todo a la vista y sobre la mesa. En Coleman Associates, todos los miembros del equipo participan activamente en el diálogo de equipo y lanzan cursos inteligentes de acción. Entonces llegamos a una decisión. Y luego, todos los miembros del equipo se comprometen incondicionalmente con esa decisión. Nadie está al margen “esperando para ver qué sucede con esto”. Lo importante es que todos nosotros en el equipo nos comprometamos con la decisión y hagamos nuestra parte para que sea exitosa.
El “rencor” suele surgir por no transmitir todas las preocupaciones en primer lugar, o sentir que no fueron escuchadas. Por lo tanto, como un miembro del equipo, se tiene la responsabilidad de ventilar todas las preocupaciones y también escuchar con ponderación y completamente las preocupaciones de sus compañeros de equipo.
IDEO, la reconocida empresa de diseño de Silicon Valley, hace esto maravillosamente. Todo el equipo analiza un problema y todos los miembros del equipo lanzan sus pensamientos a la mezcla de ideas. No hay propiedad individual o sentimiento de “Mi idea tiene que prevalecer”. De hecho, debido a que el equipo realmente mezcla las ideas al disecar, reconstruir, alterar y embellecerlas, un gran equipo producirá ideas que son claramente un producto del “pensamiento de equipo” y son muy superiores al pensamiento del “genio solitario”. Así es como surgen las mejores ideas.
La cuarta disfunción es evitar la rendición de cuentas. Esto suena como: “Lo haré lo mejor que pueda”. “Voy a conseguirlo si tengo tiempo”. “Lo lamento, pero el perro se comió mi tarea”. Un miembro del equipo nunca, nunca abandona el equipo con respecto al cumplimiento de los plazos y a hacer un trabajo de calidad. Si un miembro del equipo lo hace, es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros enfrentarse de inmediato al colega que falla. No hacerlo fomenta estándares bajos en las personas de la organización. Recuerde: La inacción es una acción. Se debe hacer a los compañeros de equipo responsables de lograr resultados y trabajar con un estándar muy alto de calidad. También es su responsabilidad, como miembro del equipo, permitir a sus compañeros de equipo hacerlo responsable.
Un aspecto importante de todo esto es que se debe confiar en que el miembro del equipo tiene buenas intenciones al responsabilizarlo, por lo que éste no es un ataque personal ante el cual defenderse, sino un momento de percepción acerca de sus propias deficiencias. Y al hacer a otro miembro responsable, se necesita confiar en que su compañero de equipo simplemente estaba desatendiendo sus compromisos y no tratando de sabotear el proyecto o al equipo de dicho proyecto. Esto nos lleva de nuevo a la primera disfunción descrita por Lencioni: la ausencia de confianza.
Ahora, para la disfunción final, la disfunción última, la falta de atención a los resultados. Esto sucede cuando nuestros egos se interponen en el camino de la capacidad de nuestro equipo para tener éxito. Lencioni utiliza un ejemplo de un equipo de baloncesto. Si hay un jugador estrella que se preocupa más con el número de puntos que él mismo marca en lugar de si el equipo gana o pierde, entonces el equipo se ve perjudicado por él, no ayudó. Tenemos que aprender que los éxitos organizacionales más grandes suelen venir de éxitos de equipo en lugar de éxitos individuales. Los egos se ejercitan tanto en formas grandes (fanfarronear) como pequeñas (es sobre mí). El equipo que es víctima de esta disfunción probablemente morirá a causa de “mil pequeñas situaciones egoístas” contrariamente a tener un egomaníaco en el equipo.
Convertirse en un equipo estrecho y eficaz es asombrosamente gratificante. El trabajo que se consigue a través de equipos es profundamente mejor. Al igual que un jurado, un equipo que trabaja en conjunto hacia un objetivo común es capaz de producir resultados notables.