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Los Principles of Redesign™ (principios de rediseño)

Los principios fueron desarrollados en 1998 por Coleman Associates para ayudar a los equipos a construir rápidamente modelos de rediseño. La pregunta que nos hicimos al formular los principios fue:

“Si observamos los modelos de rediseño más exitosos hasta la fecha, ¿ellos comparten características comunes?”

La respuesta fue “Sí”.

Existen doce principios. Los seis primeros, que llamamos los “principios más relevantes”, se presentan en este artículo — los seis restantes aparecerán en un artículo futuro. Los principios más relevantes siempre han aparecido en los modelos exitosos. Digámoslo nuevamente más enfáticamente aún: nunca ha existido un modelo exitoso que NO haya contenido estos seis principios. Proporcionan a los equipos un marco dentro del cual pueden construir de manera rápida y creativa modelos de rediseño de consultas de pacientes adaptados a las peculiaridades de sus clínicas sin sacrificar el tiempo de ciclo o los resultados de productividad. Y cuanto más fuertemente se apliquen al desarrollo del modelo de consultas, más audaz y eficaz será ese modelo.

LOS SEIS PRINCIPIOS MÁS RELEVANTES

  1. No mueva al paciente.

El viejo modelo consiste en el “flujo del paciente”. El nuevo modelo consiste en el “flujo del personal”. Siempre que pedimos a los participantes de un proceso colaborativo de Patient Visit Redesign™ (rediseño de consultas de pacientes) que diseñen una consulta ideal para ellos mismos, como pacientes, siempre dicen: “Voy a una sala de exámenes y ahí es donde me quedo hasta que mi consulta termina. Sin moverme de una sala a otra”. El viejo modelo es “flujo del paciente”. El nuevo modelo consiste en el “flujo del personal”. El modelo antiguo está compuesto por estaciones de personal donde los pacientes se detienen para el servicio: recepción, registro, examen, laboratorio, programación. El nuevo modelo es el consultorio del paciente: la sala de examen. El viejo modelo está centrado en el personal. El nuevo modelo está centrado en el paciente. Cuando hay objeciones en torno a este principio, casi siempre tiene que ver con “Podemos ver más pacientes si no nos limitamos a nuestras salas de examen. Por lo tanto, podemos comenzar con el paciente en la sala de examen, pero si se necesita extraer sangre u otro servicio, los enviamos hacia otro sector”. Es un argumento falaz por dos razones. En primer lugar, aún tenemos que ver una clínica que gestiona sus salas de examen de manera eficiente y por lo tanto hay mucho que se puede hacer sin mover a los pacientes de un lado al otro. En segundo lugar, el paciente ocupa espacio dondequiera que se encuentre en la clínica. No hay ahorro de espacio al enviarlo a otro sector. Las futuras clínicas tendrán más salas de examen y más grandes, con muy poco espacio asignado al laboratorio, salas de espera y otras funciones.

  1. Aumente el apoyo al clínico. 

Si desea el mejor desempeño que se puede lograr en tiempo de ciclo y productividad (y retención de personal profesional), sus médicos necesitan ser apoyados de manera óptima. Con los años, hemos experimentado con índices, y hemos visto la mejora de la productividad y el tiempo de ciclo en forma constante hasta una proporción de cuatro ayudantes médicos por clínico. El provecho decrece a medida se sube la apuesta — de tres a cuatro asistentes médicos, por ejemplo. No damos un valor exagerado a los índices, aunque la proporción de un asistente médico por clínico es lo mínimo (a menos que estemos hablando de residentes), y una proporción de dos a uno es lo común. Se debe medir el apoyo clínico no a través del presupuesto, sino midiendo el apoyo prestado a un clínico en forma directa y en tiempo real durante todo el día en la clínica. Muchas organizaciones sanitarias citan proporciones de 3 a 1, pero un análisis más cercano encuentra que la mayor parte del “soporte” se ve atrapada en funciones generales (como la facturación). Eso no es soporte de la clínica. Aumentar el apoyo no significa contratar personal nuevo. Requiere algo más difícil por parte de los administradores del cuidado médico: una visión exacta para ver posiciones y personal marginalmente útiles, y después hacer algo con ello. Más personal se traslada al área clínica donde puede impactar directamente en la consulta del paciente. Llamamos a esto “sacudir los arbustos” para crear nuevos recursos para un rediseño más radical. Pero permítanos compartir esta asombrosa revelación: existen dos formas de reducir drásticamente los gastos laborales de su clínica. En una clínica donde la productividad es de menos de dos pacientes por hora por clínico, elimine a todos los asistentes médicos. Si, a todos. Los proveedores médicos se quejarán, pero la productividad no disminuirá porque ya está en el mínimo posible. Los costos por consulta bajarán sustancialmente. La segunda forma de obtener ahorros de costos significativos es pagar a su personal de apoyo mucho más — digamos un 20 a 33% más que actualmente. “¿Qué está diciendo? ¿Cómo podemos ahorrar dinero pagando más? En realidad no debe pagar más a su personal actual, aunque sí comenzar a contratar a un índice mucho más alto, con responsabilidades de trabajo más amplias, y exigir un candidato mucho mejor por el valor de su dinero. Descubrirá lo siguiente: necesitará mucho menos personal de apoyo. El personal más cualificado y talentoso requiere una supervisión sustancialmente menor, menos reglas y menos monitoreo del desempeño. Y usa mucho más juicio durante el transcurso del día. La calidad del trabajo es mucho mayor y el costo es más bajo.

  1. Cree funciones de trabajo amplias.

No es bueno aumentar el apoyo de los clínicos si todos tienen una descripción estrecha de trabajo. Trabajos estrechamente definidos producen derivaciones, muchas derivaciones. Y las derivaciones prolongan el tiempo de consulta del paciente porque debe esperar a que la siguiente persona recoja el bastón antes de que la consulta comience nuevamente. Si la espera promedio entre las derivaciones es de cinco minutos y existen cinco derivaciones por visita, entonces un tiempo de espera de 25 minutos ya está incorporado al proceso. Y aún más perjudicial, la mayor parte de los errores ocurren en las derivaciones. Son las grietas por las que se deslizan las situaciones. Cuando cada miembro del personal tiene una función amplia de trabajo, todos pueden hacer muchas cosas para el paciente, y todos pueden mover al paciente a través de una consulta eficiente, centrada en el paciente. Una fuente de resistencia a este principio viene de la preocupación de que “si aprendo a hacer más cosas, estaré trabajando demasiado”. Nunca confunda la amplitud de lo que se puede hacer en una función de trabajo con el volumen de trabajo. Son dos factores separados. La otra fuente de resistencia se relaciona con nuestra noción simplista de las funciones de trabajo. “Ella es una recepcionista … por lo tanto no puede …” ¿Por qué no puede una persona de la recepción llevar a un paciente a una sala de examen? ¿O pesar a un paciente? ¿O incluso tomarle la temperatura? (Ahora es casi siempre digital, por lo que no se necesita ningún entrenamiento para hacerlo con precisión). ¿Por qué no puede un asistente médico o una enfermera preguntar si el paciente cambió de dirección, número de teléfono o seguro desde la última visita? ¿Por qué una enfermera, un médico o un asistente médico no pueden programar una consulta de seguimiento de un paciente? ¿Por qué no puede un asistente médico extraer sangre?

  1. Organice equipos de atención al paciente.

Los equipos de atención del paciente (PCT, según la sigla en inglés) son hogares médicos y cuidan las necesidades del paciente sean cuales fueren — consultas para el mismo día, renovación de recetas, preguntas post consulta e incluso explicar al paciente los componentes de una factura. Los equipos de atención al paciente dan como resultado una atención de mayor calidad, un servicio más eficiente y un trabajo más satisfactorio. Es un trabajo más satisfactorio porque el mismo personal trabaja junto todos los días y desarrolla una intimidad de equipo que es crítica para el trabajo y la eficiencia de alta calidad. Debido a que las mismas personas trabajan juntas todos los días con el mismo grupo de pacientes durante todo el año, ellos aprenden los nombres de todos los miembros del equipo y todos los miembros del equipo tienen credibilidad ante los pacientes. Esto da al clínico mucho más apoyo que los ambientes sin PCT. A continuación se puede ver un aspecto impactante de este principio. Un clínico puede ir de vacaciones, pero los equipos de atención al paciente están en su función todos los días en la clínica. Por lo tanto, es una organización de salud sabia la que contrata locum tenens para ocupar la función de los proveedores médicos de vacaciones y preservar la integridad del “hogar médico del paciente”. Los equipos de atención de pacientes pueden ser pequeños — por ejemplo, un clínico junto a uno o dos asistentes médicos. O pueden ser expansivos — como por ejemplo un equipo formado por un médico, un par de asistentes médicos, una enfermera compartida con otro PCT, un empleado administrativo, una persona de registros médicos y un empleado de recepción. En realidad no hay límites para el rango de configuraciones, siempre y cuando el tamaño del equipo permanezca pequeño, generalmente de tres a ocho miembros del personal en total.

  1. Comuníquese directamente. 

Sin notas, banderas, historias clínicas en anaqueles u otros métodos de comunicación indirecta. Los e-mails y la discusión son modos de comunicación directa. En la clínica, recomendamos que cada equipo de atención al paciente reclame un canal y se comunique a través de walkie-talkies. En promedio, estas unidades cuestan alrededor de $ 25 por pieza. No existe ninguna otra inversión más barata que pueda tener tanto impacto y a tan bajo precio.
La comunicación directa no se refiere sólo a los dispositivos de comunicación, sino a la forma como nos comunicamos unos con otros. Casi todos son inicialmente resistentes a esta idea. Un entrenador debe hacer que el equipo de rediseño experimente con walkies talkies y por lo general los miembros del equipo los adoptan en poco tiempo. Una vez que se dan cuenta de que los walkie talkies ahorran tener que caminar y que realmente ayudan al trabajo en equipo, los encuentran indispensables. Hay sin embargo una advertencia importante en relación con este principio: Nunca use el nombre del paciente — nunca. “Estoy poniendo tu 9 en punto en la sala 4” es una excelente forma de anunciar a un médico que un paciente está listo en la sala de examen número cuatro. La comunicación directa, sin embargo, no se refiere sólo a los dispositivos de comunicación, sino a la forma en como comunicamos unos con otros. Existen tres principios para las comunicaciones eficaces de trabajo en equipo:

  • Decir lo que se quiere decir, y decirlo en serio. Diga todo de forma tal que sea fácilmente entendido por la persona con la que está hablando.
  • No malgaste su tiempo ni el tiempo de los demás. Cuantas menos palabras se usen para significar claramente el punto, mejor se entenderá.
  • Hable directamente, no dé vueltas al asunto.
  • Cuando los dispositivos de comunicación se combinan con un estilo de comunicación directa, los equipos se vuelven enormemente eficaces.
  1. Inicie todas las consultas a tiempo.

Es como volar. Si su vuelo demora en salir del aeropuerto, entonces va a llegar tarde y luego saldrá tarde del próximo aeropuerto. Así que TODAS las consultas deben comenzar a tiempo. Hemos visto muchas estadísticas, y ninguna nos ha sorprendido más que la ocurrencia de la primera consulta del día, siendo esa primera consulta en la que el personal está atrasado. ¿Cómo es posible? Ni siquiera estamos a tiempo para la primera consulta ¡Esto suele ser cierto porque los proveedores médicos suelen llegar tarde para comenzar el día! Es verdad. Pero si les preguntas a los proveedores por qué, ellos responderán (casi en todos los casos): “Nunca hay un paciente en la sala de exámenes que para que yo pueda atender hasta media hora después de que comienza la clínica.” Eso es también lo que vemos en nuestras observaciones de las clínicas: La mayoría de las clínicas tardan unos 90 minutos en llenar las salas de examen después de que comienza la sesión de la mañana. Esto hace que todo el día por delante esté atrasado. Comenzar a tiempo es su mejor oportunidad de permanecer puntual. El mantra: “El paciente de las tres en punto está en la sala de exámenes con un médico y el historial médico a las 3:00”. Eso es lo que significa “puntual”.

Conclusión

¡La belleza de estos seis principios fundamentales es que tienen mucho sentido! ¿Cómo podría aplicarlo en su lugar de trabajo?

Lea el artículo complementario, Principios de Redesing™ — Parte Dos donde discutimos seis principios más …

Por Roger Coleman

Coleman Associates

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