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Los Principles of Redesign™ (principios de rediseño)-Parte Dos

Existen doce principios en total, desarrollados en 1998 por Coleman Associates para ayudar a los equipos a construir potentes modelos de rediseño. Los primeros seis, los “principios más relevantes”, se presentan en un artículo publicado previamente en este sitio web. Los siguientes son los seis restantes. Sin embargo, una vez que los lea, tal vez se sienta tentado en llamarlos “otros principios exitosos”, porque cuando los equipos aplican estos seis principios con diligencia, crean sólidos modelos para la prestación de atención al paciente.

Principio 7

Aprovechar la tecnología. No usamos mucha tecnología, y la que tenemos no la usamos bien. Nuestra cita favorita de un médico: “Mi pizzería local utiliza más tecnología de la información que la clínica de salud en la que trabajo”.

technologyIPads, escáneres, sistemas de pedidos de consulta en línea, telemedicina, registros médicos electrónicos, mensajería automatizada de resultados de laboratorio, tésteres de laboratorio de mano, escalas de contenido de grasa corporal son ejemplos de tecnologías que pueden usarse para crear una experiencia de consulta mucho más satisfactoria y eficiente. El rediseño consiste en diseñar el trabajo que debe hacerse de manera diferente a como lo hacemos actualmente. La tecnología ofrece herramientas para trabajar de forma diferente. La tecnología y el rediseño hacen un buen matrimonio. Y la gran ventaja de la tecnología informática sobre el papel es que las estaciones de trabajo pueden colocarse en toda la clínica — en todas partes. Un sistema computarizado de programación de pacientes nos permite generar consultas de seguimiento en las salas de examen por parte de cualquier persona que conozca el software y tenga acceso a una las estaciones de trabajo, sin embargo, el hábito nos mantiene enviando a los pacientes de vuelta a la recepción para pedir la consulta de seguimiento en lugar de aprovechar la tecnología.

Principio 8

Hacer coincidir la capacidad y la demanda. El sistema de agendas es un dispositivo muy crudo para aproximarse a la capacidad. Le dice poco acerca de su capacidad de atender a los pacientes. La capacidad suele ser mayor de lo que indica la plantilla de planificación.

El equilibrio entre la capacidad y la demanda en tiempo real conduce a una productividad mucho más alta sin comprometer los tiempos del ciclo de consultas o el cuidado de la calidad.

Al observar miles de seguimientos de consultas de pacientes, no hemos visto ninguna correlación entre los tiempos de consulta del paciente y cuándo los pacientes son realmente llevados de la sala de espera al área clínica. También vemos que no hay correlación entre la duración de los espacios de tiempo de consultas y el tiempo que los médicos dedican a los pacientes. La capacidad debe ser evaluada en tiempo real por parte del equipo de atención al paciente. Es la combinación de la información proveniente de diferentes funciones — principalmente del personal clínico junto con la determinación de prioridades y la recepción — que permite la toma de decisiones ad hoc en tiempo real en torno a la pregunta: “¿Podemos incluir otro paciente ahora?” Este acto de equilibrar la capacidad y la demanda es lo que conduce a una productividad mucho más alta sin comprometer los tiempos del ciclo de consultas o la atención de calidad.

Principio 9

Prepararse para lo esperado. ¿Cuáles son las tres palabras más importantes en el rediseño? umbrellaAnticipar, anticipar y anticipar. Así que prepárese para lo esperado y casi todo es esperado — es decir, se puede anticipar. Por ejemplo, sabemos cuáles son los días de la semana en que la clínica estará más ocupada. Sabemos cuáles son los días de la semana que tendremos el mayor ausentismo.

Si usamos nuestros sistemas de información a nuestro favor, podríamos predecir el volumen de recambio de recetas que se presentaría por día en promedio, e incluso predecir cuáles son los pacientes que estarían llamando. Este principio tiene enormes implicaciones. Para que nuestras clínicas funcionen bien para nuestros pacientes y para nosotros mismos, deben convertirse en clínicas “de pensamiento” versus “de memoria”. Cada persona en la clínica debe estar trabajando dentro de su máximo poder de anticipación. Así es como nos adelantamos para que no nos sintamos sitiados ocho horas al día, cinco días a la semana.

Principio 10

Obtenga todas las herramientas que necesita. A menudo somos muy poco sabios y bastante tontos. Limitamos la disponibilidad de herramientas para “ahorrar” dinero (un mango de presión arterial grande, un Doppler, un termómetro electrónico, una balanza), aunque pagamos bien al personal para realizar búsquedas frecuentes de estas herramientas.

Sólo un centavo de cada dólar que su organización gasta se destina al equipamiento.

La mayoría de nosotros pensamos en nuestras organizaciones como organizaciones “pobres”. Piense pobre y será pobre. Setenta y cinco centavos de cada dólar que su organización gasta se destina a la nómina salarial y los beneficios marginales. Menos de 4 centavos de cada dólar se destina a los suministros. Un centavo de cada dólar se destina al equipamiento. Es este 1% que nos permite aprovechar eficientemente el 75%. ¡Usted debe desear gastarlo! Proporcione a cada persona todas las herramientas que necesita para ser más eficiente: auriculares de teléfono inalámbrico para poder desplazarse sin perder contacto, walkie-talkies para que puedan comunicarse, impresoras en las salas de examen para imprimir la información para los pacientes, PDA y tablets para que el personal esté provisto de datos vitales de referencia que ayudan a evitar errores, software de reconocimiento de voz para facilitar el dictado, y cualquier otro instrumento que tenga sentido.

Principio 11

paperHaga el trabajo de hoy. Nunca permita que se produzcan retrasos, ya sea en la forma de una pila de hojas de laboratorio que necesitan ser ingresadas en registros de papel, o servicios que aún no se han registrado en su sistema informático o personal que necesita enfrentarse a un rendimiento deficiente o historias clínicas que requieren notas de consulta. El mejor momento para abordar cualquiera de estas tareas molestas es tan pronto como se presentan. En el caso de las notas de la consulta — deben ser dictadas o ingresadas en el EMR en el momento de la consulta. No hay nada más desmoralizante para el personal que empezar el día observando el trabajo de ayer y que en muchos casos es una pila de trabajo de la semana pasada o incluso del mes anterior. Y si los pacientes llaman para obtener una consulta lo más pronto posible, atiéndalos hoy si es necesario. Evitará que el horario futuro del médico clínico sea “estresante” y esté atascado.

Principio 12

Eliminar sin piedad todo el trabajo innecesario. Mucho trabajo que hacemos es simplemente innecesario. Mucho. Y la mayor parte de nuestro trabajo se compone de pequeños pasos, como tomar la temperatura de un paciente. Ningún paso es demasiado pequeño, o toma tan poco tiempo que no se considere para eliminarlo. Se debe pensar como un taxista: todo suma. Una gran parte del trabajo que hacemos es innecesaria y nos hace perder el foco en la verdadera prioridad: el cuidado del paciente. Una vez que se consigue entrar en el ritmo, hay tanto que se puede eliminar: pasos inútiles, reuniones inútiles, formas redundantes, personal no ejecutivo, y muchas reglas y procedimientos.

Una gran parte del trabajo que hacemos es innecesaria y nos hace perder el foco en la verdadera prioridad: el cuidado del paciente.

Cuanto más se pueda eliminar el desorden del entorno clínico, mejor podremos centrarnos en la verdadera prioridad: el cuidado eficaz del paciente.

Por Roger Coleman

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