Pasé a través de un Rapid DPI™
En 1999 empecé mi primer trabajo en la Clínica de Salud Comunitaria Ole. Fue un momento emocionante estar allí, es lo mínimo que se puede decir, no me di cuenta entonces, pero lo hago ahora. La razón de la emoción se debió al hecho de que estábamos creciendo rápidamente. Crecimos de una clínica pequeña del centro comunitario de salud, con solamente servicios médicos, a una organización que proporciona la atención más amplia para nuestros pacientes no atendidos. Ese fue el momento en que hicimos cambios, el personal estaba animado, y la gerencia entusiasmada y buscando grandes oportunidades para ayudar a nuestra comunidad. Para la mayoría de nosotros como personal, nos encantó ayudar a nuestra comunidad … nuestra comunidad era nuestra familia y amigos y el lugar donde vivimos y eso fue lo que nos hizo enfocarnos en hacer lo correcto. El salario era algo necesario, pero nos pareció que era una ventaja más. En ese período de diez años agregamos un departamento dental, departamento de salud del comportamiento, departamento de atención prenatal, departamento de obstetricia y ginecología, y también implementamos un EHR en múltiples clínicas satelitales en todo el condado. Gestionamos el rápido crecimiento durante muchos años, pero como muchas organizaciones, médicas o no, el rápido crecimiento eventualmente nos alcanzó.
El problema
Fue a finales de 2009 y principios de 2010 cuando recuerdo estar sentado en una habitación para una reunión semanal de supervisores. Recuerdo esta reunión porque estaba aquí cuando finalmente tomamos una decisión como equipo para levantar las manos y pedir ayuda. Estábamos en un agujero financiero que se hacía cada vez más profundo. Nota: no fue una decisión fácil para nosotros, pero sabíamos que era la correcta.
La siguiente pregunta fue quién o qué podría ayudarnos. Todos aportamos ideas y sugerencias sobre lo que potencialmente podría ayudar. Nuestro Director Médico recordó y sugirió que llamáramos a Coleman Associates. Esto nos trajo buenos recuerdos para aquellos de nosotros que estaban en el equipo de Coleman cinco años atrás. Éramos el equipo de MASVAT. (La definición de MASVAT fue una combinación de MÁS-Spanish y acrónimo de Coleman (VAT), que se tradujo como Tiempo de Valor Agregado – o tiempo cara a cara, en contraposición al tiempo de espera). El equipo MASVAT había tenido éxito, y tuvimos una experiencia positiva con Coleman y el cambio organizacional.
Nuestro tema principal de conversación entonces no cuestionaba si ayudaría o no, era si podríamos permitir o no la participación de un tercero, airear nuestra ropa sucia, y ayudarnos a arreglar lo que no habíamos podido controlar en años. Dejamos a un lado esas preocupaciones, y redirigimos nuestra atención y pensamientos al hecho de que necesitábamos ayuda. Todos estuvimos de acuerdo en que era el momento. Nuestro Director Médico, el Dr. Bob Moore, envió un e-mail pidiendo ayuda a Coleman. La “Ayuda” fue programada rápidamente para la semana del 21 de junio de 2010.
Coleman Associates había recibido de la administración nuestros datos básicos que incluían: 8.9 pacientes por turno en promedio, una caída de la tasa de llamadas superior al 20%, la recaudación de efectivo alrededor de $ 6000.00 por semana, el tiempo promedio de ciclo de 52,6 minutos, y una tercera consulta disponible para 46 días después. Recuerdo haber hecho una pausa de dos semanas antes de la semana del Rapid DPI. No sabíamos qué esperar, pero se estaba acercando y venía muy rápido. Intentamos prepararnos para los consultores típicos, e incluso yo mismo también estaba confundido sobre qué esperar.
La semana del Rapid DPI™
El lunes 21 de junio, la gerencia nos reunió como una nueva combinación de miembros del equipo llamada “Equipo de Ops” (abreviatura de equipo de operaciones). En esta reunión, el llamado equipo de Operaciones fue informado por parte de la administración, de que habíamos sido escogidos para esta gran oportunidad de liderar estos cambios en Ole y nos dio su bendición y estímulo y nos pidió que hiciéramos todos los cambios necesarios para mejorar nuestra organización.
El martes 7am llegó, y estábamos nerviosos aunque entusiasmados. Comenzamos con las presentaciones alrededor de la mesa y Coleman nos describió cómo iba a ser nuestra semana. Nos preguntaron qué es lo que nos gustaría ver como producto de esa semana. También nos mencionaron que potencialmente seríamos acompañados por los miembros de su equipo – seguidos a todas partes y se nos harían preguntas acerca de cómo se hacían realmente las cosas y nuestras ideas sobre qué sería necesario cambiar. Una vez más, nuestro equipo líder nos dio su autorización para realizar los cambios. Aunque asustador, sabíamos que teníamos el poder de hacer cambios positivos. También sabíamos que cualquier cosa que hiciéramos ayudaría. Existía la posibilidad de que pudiéramos cometer errores, pero en este punto no importaba porque estábamos hundiéndonos financieramente y la satisfacción del paciente se veía reducida. No teníamos mucho que perder, y aparte de eso, pensábamos que habíamos intentado todo aquello en lo que podíamos pensar.
Después de unas horas y muchas preguntas que a veces nos resultaba incómodo responder, logramos pasar el primer día. No sabíamos que iba a comenzar a ser realmente interesante, muy rápido. Nos sentamos para almorzar al mediodía del martes y el equipo de Coleman empezó a darnos sus observaciones.
Nos dijeron que estaban sorprendidos por las exigencias que habíamos creado para nosotros mismos, especialmente en la clínica de atención ambulatoria (tendríamos fácilmente 60 a 70 pacientes ambulatorios al día durante el invierno). También señalaron cómo habíamos creado dificultades para nosotros mismos por la forma en que manejábamos a los pacientes físicamente presentes en la clínica. Compartieron con nosotros que aquello que comunicábamos por teléfono y la forma en que lo hacíamos, la forma en que nos dirigíamos a los pacientes cuando los llamábamos a su consulta y qué tipo de cosas veían en nuestra recepción al recabar o no datos clave sobre la información financiera. Siguieron adelante. Comentaron cómo usábamos a nuestros asistentes médicos y cómo nuestros proveedores médicos trabajaban más duro debido a nuestra falta de trabajo en equipo. Luego estaba el tema de cómo usar nuestros RN y cómo nuestros procesos eran ineficientes.
Lo interesante es que continuaron insistiendo en que estábamos creando nuestro propio sentido de la demanda de forma altamente artificial y que necesitábamos poner nuestras ideas juntas para averiguar, junto con ellos, cómo drenar el estanque de la demanda reprimida. Obviamente esto nos sorprendió y nos encontró en estado de negación, porque nadie quiere creer que es tan ineficiente o que está creando dificultades para sí mismo. Después de todo, éramos una clínica popular y los pacientes sólo tenían que esperar un poco para entrar a ver a nuestros médicos.
Las recomendaciones
Lo siguiente que recibimos fueron las “Recomendaciones” de Coleman para la próxima sesión. Las primeras recomendaciones se enfocaban en decir “sí” a nuestros pacientes y permitirles ingresar a nuestra clínica. Era ridículamente simple y difícil de digerir como se puede imaginar; sin embargo, estuvimos de acuerdo. El resto de las recomendaciones también fueron ingeniosas, simples y sin embargo, se estaba haciendo evidente que necesitábamos sólo este consejo y perspectiva. Aceptamos todas las recomendaciones que nos hicieron. Al mirar atrás, esa fue la elección absolutamente correcta.
Teníamos nuestro trabajo cortado por nosotros mismos, pero estábamos dando grandes pasos en la dirección correcta y estábamos entusiasmados. Este proceso de implementación, entrenamiento y capacitación continuó turno por turno durante toda la semana. ¡Fue agotador pero fructífero!
Para cada paciente: Atención con un proveedor y un equipo que ya conoce
Añadimos algunas otras recomendaciones menores incluyendo pasos de preparación como grupos de equipos y preparación de diagramas, aunque luego la gran recomendación nos golpeó. Su recomendación: Eliminar la clínica de atención ambulatoria sin consulta previa.
Todos nos pusimos serios y nuestro Director Médico reaccionó como si una ráfaga de viento de huracán lo hubiera golpeado. Con los ojos muy abiertos como si alguien lo hubiera asustado, sólo atinó a mirar alrededor de la mesa. Finalmente nuestro Director Ejecutivo dijo: “Un momento. Muchos de nuestros ingresos dependen de ello. ¡No podemos hacer eso!” Todos estuvimos de acuerdo.
El equipo de Coleman calmadamente nos reflejó los datos de esta semana con el impacto de sus recomendaciones anteriores. Nos dijeron objetivamente cómo habíamos acomodado a muchos pacientes en nuestra agenda y si queríamos centrarnos en la continuidad de la atención y convertirnos en un verdadero hogar médico para nuestros pacientes, necesitábamos deshacernos de nuestras agendas de atención ambulatoria, enfatizar la continuidad de la atención y admitir a los pacientes con sus PCP (proveedor de atención primaria, médico de cabecera).
Pasaron algunos minutos y después de una sana conversación con un sano conflicto decidimos aceptar. (Nota: todavía estábamos asustados acerca de lo que habíamos aceptado hacer). Necesitábamos más planificación y datos para tomar la decisión sobre cuándo eliminaríamos nuestra clínica ambulatoria y ser capaces de entrenar a nuestro personal sobre cómo lidiar con este enorme cambio. Decidimos que no haríamos esto en la semana de nuestro Rapid DPI™, aunque prometimos que haríamos el cambio pronto.
Con la idea de eliminar nuestra clínica ambulatoria llegó la energía para imaginar cómo sostener los cambios realizados en nuestro modelo de atención al paciente – ¡algunos llamarían a esto de miedo! La última recomendación fue crear un Panel de Desempeño, para poder acompañar nuestro progreso.
El seguimiento
Coleman Associates nos ayudó a salir del agujero. Nos ayudaron a centrarnos en el paciente y nuestro personal sintió el cambio positivo. Este seguimiento fue un proceso de entrenamiento de dos meses que tuvo sus altibajos, aunque nos enfocamos en los datos y los resultados que estábamos produciendo como equipo. A pesar de que este proceso era agotador a veces, logramos superar los obstáculos iniciales y esto facilitó el éxito. Continuamos revisando nuestro panel y actuando en consecuencia para realizar cambios en las direcciones correctas.
Unas pocas semanas después de nuestra semana de Rapid DPI™, con la notificación adecuada a nuestra comunidad, eliminamos nuestra clínica ambulatoria sin agenda previa y pudimos absorber a todos los pacientes ambulantes en los equipos de atención, haciendo hincapié en la continuidad y el acceso. Lo hicimos todo sin perder ingresos.
Para el personal, su trabajo se había hecho más fácil – porque los pacientes estaban preparados y no esperaban tanto tiempo. Fue increíble el impacto en todo el personal debido a la reducción del estrés de los pacientes en espera. Más importante aún, nuestros pacientes sintieron el cambio de cultura y estaban felices.
Datos finales
A lo largo de este período de tiempo y más allá, recopilamos datos y revisamos nuestro panel regularmente. Nos dimos cuenta de un gran progreso que era sostenible. Nuestras estadísticas continuaron mejorando constantemente y ocho meses más tarde estábamos en 11 pacientes por proveedor médico por turno, nuestro promedio de tiempo de ciclo se mantuvo igual (menos de una hora), pero la calidad de la visita aumentó junto con la satisfacción del personal y del paciente. Nuestra caída de la tasa de llamadas cayó a un promedio inferior al 8%, la recaudación de efectivo se duplicó de $ 6000 a $ 14.000 de promedio semanal y más sorprendentemente nuestra espera para una consulta (tercera consulta siguiente disponible o TNAA) cayó a 3 días en promedio, a partir de un promedio de 46 días antes del DPI. No sólo sobrevivimos al DPI™, sino que prosperamos como resultado de nuestros esfuerzos combinados.
Nota del editor:
Según el sitio web de la Clínica Ole y la divulgación pública del formulario 990, la Clínica Ole, durante el año 2010, cuando Coleman Associates llevó a cabo este DPI™ (junio de 2010), vio un aumento en los ingresos de los servicios de pacientes y el ingreso general de la clínica se duplicó (después de gastos) del año 2009 al 2010.